Нижегородские новости
август 28, 2000 г.
Заявка на эффективность
В фонде развития и поддержки промышленности Нижегородской области состоялось заседание по подведению итогов первого этапа реформирования на ОАО “Павловский автобус” и ОАО “Заволжский моторный завод”. По словам директора областного департамента промышленности Владимира Воронова, есть основания считать, что программа, начатая в 1999 г., будет продолжена и в 2001 г. Сейчас она реализуется еще на шести предприятиях.Это акционерные общества “Сергачанка”, “Городецкая судоверфь”, “Лысковский металлофурнитурный завод”, “Богородская щетинно-щеточная фабрика”, “Горьковский металлургический завод” и “Инструментальный завод”. Об этой шестерке на заседании было сказано вскользь. А именно, что работы здесь находятся на разных этапах и будут рассматриваться позже. Главный акцент был сделан, можно сказать, на лидерах реформирования — ПАЗе и ЗМЗ.
Идея программы была такова. Отобрать по конкурсу предприятия и консалтинговые фирмы. После этого заводы выбирают себе бизнес-консультантов из числа прошедших конкурсную комиссию. А затем между сторонами заключается договор. В этом случае администрация оплачивает часть стоимости услуг консультантов. Предприятие, конечно, вправе пригласить и любую другую консалтинговую фирму. Но в этом случае оплата целиком зависит от акционеров.
Отправная точка
В фонде развития и поддержки промышленности Нижегородской области состоялось заседание по подведению итогов первого этапа реформирования на ОАО “Павловский автобус” и ОАО “Заволжский моторный завод”. По словам директора областного департамента промышленности Владимира Воронова, есть основания считать, что программа, начатая в 1999 г., будет продолжена и в 2001 г. Сейчас она реализуется еще на шести предприятиях. Это акционерные общества “Сергачанка”, “Городецкая судоверфь”, “Лысковский металлофурнитурный завод”, “Богородская щетинно-щеточная фабрика”, “Горьковский металлургический завод” и “Инструментальный завод”. Об этой шестерке на заседании было сказано вскользь. А именно, что работы здесь находятся на разных этапах и будут рассматриваться позже. Главный акцент был сделан, можно сказать, на лидерах реформирования — ПАЗе и ЗМЗ.
ПАЗом был заключен договор с консалтинговой фирмой ООО “Нижегородконтракт”. Бизнес-консультанты совместно с высшим менеджментом провели анализ производственного и коммерческого потенциала предприятия. Оказалось, что одной из основных причин потери акционерным обществом финансовой устойчивости были огромные и в значительной мере экономически нецелесообразные инвестиции. Они привлекались на протяжении четырех последних лет.
Это привело к полной потере собственных оборотных средств и огромной кредиторской задолженности, составлявшей на начало апреля 2000 года около 700 млн руб. Только благодаря активной сбытовой политике предприятие не останавливалось и, практически, сохранило значительную часть персонала и производственного потенциала. Но со сбытом в ближайшем будущем могут возникнуть немалые проблемы. Дело в том, что рынок пассажирских автомобильных перевозок хотя и достаточно емкий, но там стала стремительно нарастать конкуренция.
Это и стало отправной точкой в построении стратегии развития бизнеса на ОАО “Павловский атвобус”. В основу ее заложено следующее. Первое — это модернизация базовой модели предприятия, традиционного “ПАЗика” с более точным позиционированием его по сегментам рынка. И второе — быстрый вывод на рынок новых перспективных моделей. Это 9-метровый междугородный автобус “Аврора” и 12-метровый городской автобус на шасси Камского автозавода. Новые модели, по оценкам специалистов, превосходят все представленные российскими производителями автобусы по соотношению цена-качество.
Что же предлагается консультантами? В ближайшие шесть-двенадцать месяцев выделить в структуре завода несколько новых высокоэффективных производств и создать современную систему управления с широким применением информационных технологий. По расчетам бизнес-консультантов, это позволит до 2004 года полностью рассчитаться с задолженностью, в том числе в бюджеты всех уровней. А также восстановить рациональную структуру активов.
Предполагается, что объем производства и продаж автобусов уже в 2000 году составит 8120 машин. А это на 630 машин больше, чем в 1999 году. Больших и средних автобусов намечается произвести 120 штук. В дальнейшем прирост производства и продаж должен составлять не менее 1000 машин в год. И в основном за счет больших городских и средних автобусов.
Не так давно выбранный на годовом собрании акционеров новый генеральный директор ПАЗа Сергей Занозин почти полностью сменил прежнюю команду управленцев высшего и среднего звена. Уже к середине этого года на предприятии была восстановлена текущая платежеспособность и начался рост объемов производства. Сергей Занозин считает, что намеченная стратегия реформирования позволит ОАО “Павловский автобус” завоевать новые рынки пассажирских автомобильных перевозок.
К корпоративному единству
Несколько иная ситуация на ОАО “Заволжский моторный завод”. Это объясняется тем, что у ПАЗа и ЗМЗ разные по способу сбыта рынки. Автобусы поступают в открытую продажу, а заволжские моторы идут в подавляющем большинстве на конвейеры ГАЗа. Так что ЗМЗ не надо искать потребителя, у него иной маркетинг. Чем лучше работает автозавод, тем лучше ситуация в Заволжье. И наоборот.
За 10 лет рыночных реформ ЗМЗ прошел все этапы, характерные для становления новой системы экономических отношений. В том числе пережил и серьезный спад производства. Тем не менее после резкого уменьшения спроса на среднетоннажные грузовики в начале 90-х годов и десятикратного сокращения спроса на двигатели V8 завод смог довольно быстро перестроиться. Он увеличил производство двигателей семейства ЗМЗ 402 для растущего рынка малотоннажных грузовиков, микроавтобусов, автофургонов и легковых автомобилей среднего класса. Был также освоен выпуск нового семейства четырехцилиндровых двигателей ЗМЗ 406.10. При этом суммарные мощности по производству двигателей ЗМЗ 402 и ЗМЗ 406 выросли со 100 тыс. до 275 тыс. штук в год.
Последние два года вместе с ростом выпуска двигателей шло интенсивное обновление ассортимента. Появилось новое семейство более мощных бензиновых двигателей для легковых автомобилей с большим рабочим объемом. Были разработаны две модели дизельных двигателей: быстроходный малолитражный объемом 2,24 л и более мощный — с рабочим объемом 4 л.
Предприятие развивается довольно динамично. Зачем же тогда потребовалось реформирование? От добра добра не ищут. Дело в том, что на фоне успехов более заметными стали и негативные тенденции. Это снижение до минимума денежных поступлений от собственных продаж, критически низкая рентабельность продукции, отгружаемой основному потребителю — ОАО “ГАЗ”. Это и недозагруженность мощностей ряда производств, скажем, цветного литья. Стоит, конечно, упомянуть и ухудшение макроэкономической ситуации — опережающий рост постоянных расходов и цен на материалы и комплектующие.
К реформированию ЗМЗ были привлечены ООО “Центр Консалтинга” и волонтеры канадского корпуса экспертов. Они разработали проект, в котором основной упор делается на поиск внутренних резервов и увеличение денежных поступлений. Чтобы сокращать расходы, надо научиться управлять издержками. Консультанты и правящий менеджмент пришли к выводу: необходимо децентрализовать управление предприятием. Должен появиться корпоративный центр для осуществления стратегического управления бизнесом. И отдельные производства надо выделять в самостоятельные бизнес-единицы. То есть изменяется вся организационная структура завода.
Генеральный директор ЗМЗ Александр Минаев удовлетворен деятельностью консультантов. Кстати, он уже давно привлекает на свое предприятие различные консалтинговые фирмы. Например, для участия в программе формирования новой корпоративной культуры. Для внедрения систем качества ИСО-9000 и т. д. Консультанты, которые раньше работали на заводе, говорили, что директор внедряет корпоративную культуру чуть ли не по типу той, что существует в японских фирмах. Утром в начале смены поднимается флаг, играется Гимн — зарядка на весь день. Можно сказать, что на ЗМЗ давно утвердился культ реформирования в духе автора японского чуда американца Деминга.
В проекте рассматриваются такие вопросы, как укрепление командного духа и корпоративного единства, опережающего обучения с целью роста компетентности персонала. Ключевым считается человеческий ресурс как основа повышения эффективности. У команды управленцев формируется философия самообучающейся организации.
Источник: "Курс"
Copyrigth © 2000 Волго-Вятский Инновационный центр ВШ
az@ic.sci-nnov.ru