Аннотация: Организационная культура каждой компании является носительницей ее сильных или слабых сторон. Успешность компании является свидетельством наличия в ней сильной культуры. Однако специфика и род деятельности компаний также диктуют необходимость в наличии определенных культурных черт, и если отдельный тип культуры положительно сказывается на деятельности одних компаний, то в компаниях, имеющих иную специфику деятельности, такой тип культуры может быть губительным. Отметим, что значение фактора организационной культуры в инновационной деятельности особенно велико, вследствие слабой планируемости и регламентируемости инновационных процессов. Соответственно, возрастает роль иных факторов регулирования организационной деятельности, таких как способность персонала к самоорганизации, творческий подход к работе.

В каждой организации со временем формируются определенные модели поведения, способы осуществления рабочих функций, и в итоге они рассматриваются как единственно возможные. Возникают трудности критического осмысления тех или иных аспектов культуры, чтобы сопоставить их с особенностями деятельности компании.

Теоретики менеджмента сформулировали несколько типологий организационной культуры, каждая из которых основана на сочетании некоторых аспектов культуры, имеющих критически важное значение в организационной деятельности каждой компании. Эти типологии в статье подвергаются разбору и соотнесению каждого типа с различными видами организационной деятельности, делая особый акцент на инновационной деятельности. Ясное понимание организационной культуры является важным условие при принятии решений, способных оказать на нее значительное влияние. Такими решениями могут быть меры по реорганизации компании, изменение ключевых организационных компетенций, либо же осознанные действия по корректировке отдельных элементов культуры, касающиеся как внешней атрибутики, так и более глубинных аспектов культуры.

Annotation: It’s known that corporate culture is a bearer of strengths and weaknesses of any organization. Culture is being formed along with experience of company gained during its history. Cultural beliefs, values and habits of founders of companies have a significant impact on corporate culture as well. Thereby, effective and successful companies are more likely to have strong culture, because established practices and cultural values have proved their worth. A problem can arise when team members feel overconfidence in effectiveness of existing values, working processes and patterns of behavior, as far as even strong cultures have essential weaknesses. Mainly personal and management consider established norms as self-evident, which may negatively affect the ability to correlate some aspects of culture to facets of company's functioning.

Several typologies of corporate culture have been developed by theorists of management, which are based on fundamental characteristics of culture. These typologies have been analyzed, each type of culture has been estimated from the point of view of different directions and operating conditions of companies. A special emphasis has been placed on innovation activity. Management should have clear vision of corporate culture when making decisions, which may initiate changes in culture.

Введение

Как уже было отмечено, помимо специфики и направления деятельности компании, на становление организационной культуры влияют и иные факторы, и одним из важнейших является личность ее основателей и лидеров, поскольку именно они закладывают основные нормы поведения в группе, определяя приемлемое и недопустимое поведение работников. Механизм зарождения культуры Эдгар Шейн отчасти связывает с формированием коллективного опыта группы. На начальных этапах ее существования не существует выработанных механизмов решения возникающих задач, и в этих условиях очень важна роль личностей, владеющих инициативой и способных добиться от группы принятия их подходов к решению задач. В зависимости от того, насколько успешными оказались эти подходы, они могут стать частью этой культуры, либо же быть отвергнуты [9, c. 39].

Эксперты разделяют культуру на два вида: явная и неявная. В явной основные положения культуры документируются в виде правил, инструкций, норм поведения,  а неявная находит свое отражение лишь в сознании работников. Однако к какому бы виду культура компании не относилась, значительная часть этих представлений остаются на уровне неявных знаний. Сложившиеся способы принятия решений, особенности взаимоотношения между начальством и подчиненными, а также многие другие аспекты организационной культуры, как правило, воспринимаются работниками как  нечто должное, неоспоримое [8, с. 231; 5, с. 261].

В случае, если организация расширяется и имеет многочисленные территориальные отделения, то существует опасность размывания ее культурных особенностей. Учитывая, что культура является носителем многих сильных сторон организации, руководство должно приложить усилия к ее сохранению, особенно в тех аспектах, в которых и заключены эти сильные стороны.

С другой стороны, отдельные стороны культуры могут также нанести вред организации, если они не соответствуют специфике ее деятельности. К примеру, жесткая иерархия и бюрократичность могут негативно сказаться на управлении процессами, отличающимися низкой планируемостью и формализацией. Например, инновационные проекты. При этом, не следует упускать из внимания то обстоятельство, что озвучиваемые руководством и документально заявленные культурные положения часто могут не соответствовать реалиям внутригрупповой жизни. Отчасти объясняется это тем, что культура любой организации постоянно изменяется под воздействием многочисленных факторов. Так, выраженная иерархичность и бюрократичность организации чаще всего является следствием увеличения ее масштабов и значительного увеличения уровней менеджмента, в то время как на ранних этапах мог преобладать демократичный стиль управления [7, c. 157].

Необходимо при этом различать сильную и слабую культуру. Сильная характеризуется тем, что стержневые ценности компании активно поддерживаются, широко распространяются и находят отклик в сознании всех слоев персонала. Слабая же, напротив, отличается отсутствием активной политики в этом направлении. Таким образом, очевидно, что слабая культура находится в зоне повышенного риска в плане подверженности неконтролируемым изменениям [2, c. 41].

С учетом вышенаписанного, целесообразно провести анализ организационной культуры на предмет соответствия ее культурных особенностей специфике ее деятельности, в результате которого отдельные культурные аспекты могут быть подвергнуты корректировке.

Проведение подобного анализа может быть полезным также при слияниях и поглощениях компаний, так как более сильная сторона имеет возможность навязать свои культурные нормы и методы работы слабой стороне. На примере практики бизнеса множества известных компаний известно, что подобное вмешательство приводит к ухудшению эффективности деятельности уязвимой стороны, ведь именно в культуре этих компаний содержатся многие преимущества. Понимание основных культурных особенностей поглощаемых компаний должно благотворно сказаться на взаимодействии сторон [6].

Материал и методы

Иизучены и разобраны три наиболее значимые и известные в литературе типологии организационной культуры. Каждая типология состоит из четырех квадрантов, обозначающих определенный тип культуры. Выявляются основные характерные признаки и особенности каждого из типов, с тем чтобы установить соответствие и оценить их воздействие на инновационную деятельность.

Результаты и обсуждения

Проанализируем наиболее распространенные в литературе типологии организационных культур, с тем чтобы определить наиболее подходящие инновационным организациям типы.

Представленная ниже типология проясняет, как и в каких условиях принимаются основные организационные решения. Составлена на основе двух факторов, оказывающих на культуру сильное опосредованное влияние: риск (на сколько объективно и субъективно содержат риск те или иные решения и конкретные действия) и обратная связь (как скоро выяснится, правильным ли было принятое решение) [4, с. 102-106; 3, 140-143].

 

Рисунок 1 – Типология культур Т.Дила и А.Кеннеди

 

Культура торговли. Это культура, характеризующаяся быстрой обратной связью и относительно малым риском, развивается в первую очередь в торговых организациях и организациях по сбыту. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поисках сделок. Сотрудники обычные молодые, активные люди, смело идущие на эксперименты. Сотрудники в сфере культуры торговли во всех отношениях хорошо ведут коллективную игру.

Спекулятивная культура. Эта культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неудачного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, встречается везде, где производятся сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем и т.п. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как мода, косметика, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Быстрое использование предоставляющихся шансов является основной стратегией.

Административная культура на фоне низкой степени риска и медленной обратной связи проявляется в общественном обслуживании, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах. Сотрудники осторожные, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, при этом решения подстраховываются со всех сторон.

Инвестиционная культура. Она характеризуется, тем, что имеет явно выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, оставаясь длительное время в неведение о правильности своего решения. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Именно данный тип культуры, по мнению многих экспертов в области инноваций, наиболее подходит инновационным компаниям, поскольку в инновационные проекты заложены высокие риски, а отдача от них сопряжена с длительными временными периодами [19, c. 270-271; 10, c. 181].

В то же время, во многих инновационных компаниях имеются черты административной культуры, при которой во главу угла ставится форма принимаемых решений, а не их содержание. Опасность этого обстоятельства для инновационных организаций заключается в том, что результаты принимаемых решений возможно оценить лишь через существенные временные интервалы, в силу специфики инновационной деятельности. И ложная убежденность в том, что их соответствие формальным установкам в организации является показателем их правильности и эффективности, может нанести непоправимый ущерб организации в долгосрочной перспективе.

Не менее важными факторами организационной деятельности является распределение полномочий по принятию решений между различными уровнями управления, категориями персонала. Чарльзом Хенди составлена типология на основе таких показателей, как уровень формализации принятия решений и централизации управления [16, c. 4-5].

Рисунок 2 – Типология культур Ч.Хенди

 

Культура власти. Характерна сильная власть. Все основные решения принимает руководитель. Он принимает глубокое участие в деятельности компании, формирует повестку дня. Организация ориентироана на ценности руководителя, его представления и ожидания.

Ролевая культура. Власть сосредоточена на верхних уровнях, характерна строгая функционализация деятельности. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Индивидуализм и инициативность не поощряются.

Культура задач. Как правило, нет единого лидера команды. Ответственность передается компетентному сотруднику, способному брать инициативу на себя. В коллективе высоко ценятся умение и навыки командной работы. Характерны проблемы ответственности и распыления деятельности. Много возможностей для конфликтов.

Индивидуальная культура. В основе кульуры лежит уровень компетенций человека и его достижения. Доминирует убеждение, что профессионал имеет право на абсолютно автономную работу. Руководство доверяет профессионалу решать свои рабочие задачи практически независимо от себя, и может вмешиваться в его работу только при исключительных обстоятельствах. В этой культуре роль руководства наиболее слабая, и обладает наименьшими возможностями в управлении организациией. 

Инновационные компании могут принадлежать  любому из указанных типов, что во многом зависит от сферы инноваций, и занимать при этом главенствующие позиции на рынках. Очевидно, роль управленческого фактора повышается по мере усложнения технологической составляющей инноваций.

Компании, принадлежащие к типу «культура власти», занимают достаточно уязвимую позицию, поскольку эффективность их деятельности находится в прямой зависимости от управленческих компетенций и таланта высшего руководителя. Однако если компанию возглавляет выдающийся управленец, она имеет высокие шансы выйти в число лидеров сферы своей деятельности. Из известных компаний данным типом обладают компании Apple и Microsoft [18, c. 156].

«Ролевая культура» обладает всеми недостатками описанной выше «административной культуры», а основная проблема заключается в том, что следование процедурам и правилам ставится выше целесообразности решений.

Как уже было указано, бюрократизация сопутствует увеличению масштабов компании, однако известно много примеров, когда быстрорастущим компаниям удавалось сохранить в своей культуре демократичность и дух инициативности. Один из наиболее известных примеров – это корпорация Google, которая несмотря на высокие темпы роста численности сотрудников, сохранила демократичный подход  в принятии решений, а основной поток идей и информации в ней по-прежнему сосредоточен на уровне рядового персонала. Немецкий автопроизводитель BMW также является примером успешной борьбы с бюрократизацией бизнес-процессов. Отчасти это проявляется в эффективном взаимодействии подразделений между собой. Кроме того, инициативы со стороны средних и младших звеньев управления имеют  высокие шансы на реализацию, если найдут достаточную поддержку среди коллег, что говорит о высокой роли неформального лидерства в компании  [17, с. 50; 14, c. 9-12].

Главной характеристикой типа «культуры задач» является высокая способность нижних уровней персонала к самоорганизации. В нем развиты отношения неформального лидерства. Однако главным недостатком данного типа является отсутствие достаточной направляющей силы высшего руководства. В условиях крупных отраслевых и рыночных изменений, инерционность течения общей инновационной деятельности может привести к сложностям в переходе к новым технологиям и технологическим стандартам, а также при создании новых бизнес-процессов.

В «индивидуальной культуре» роль управляющих, как формальных, так и неформальных, во внутриорганизационной жизни выражена слабо, что проявляется в недостаточных навыках командной работы персонала. Компании с такой культурой могут быть эффективны в создании относительно несложных инноваций, однако их присутствие маловероятно в отраслях, где создаются технологически сложные и многозвеньевые инновации, таких как автомобилестроительная, авиационная.

Интересна типология культур, разработанной К.Камероном и Р.Куинном. Модель также состоит из четырех квадрантов, она также позволяет построить профиль организационной культуры в координатах противоположных ценностей. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Авторы пишут, что компании Microsoft и Nike эффективны благодаря гибкости организационной формы и ассортимента продукции, а эффективность большинства университетов и правительственных учреждений проявляется в незыблемости их структуры и долговечности их результатов. [1, c. 64-67].

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством.

 

Рисунок 3 – Типология культур К.Камерона и Р.Куинна

 

Клановая. Высокая сплоченность и доверительные отношения в среде работников. Лидеры воспринимаются как воспитатели и помощники. Акцент делается на долгосрочной выгоде от совершенствования личности.  

Адхократическая. Динамичное и творческое место работы. Поощряется стремление к экспериментированию и готовностью идти на риск. Ценится индивидуализм работников.        

Иерархическая. Отличается высокой формализацией рабочих процессов, строгим следованием официальной политике и стремлением к стабильности. Минимизируются все риски при принятии решений. Свойственна линейно-функциональным структурам.

Рыночная. Организация быстро адаптируется ко внутренним и внешним изменениям, основной фокус направлен на результаты. В сотрудниках поощряется целеустремленность и результативность.

Очевидно, стремление к стабильностью и чрезмерный контроль над внутриорганизационной деятельностью наносит ущерб инновационной деятельности. Эксперты указывают, что специфика этой деятельности такова, что каждый проект имеет существенные отличия от предыдущих, причем эти отличия имеют место на всех этапах создания инновации. Таким образом, определенная гибкость и высокая способность к дифференциации различных направлений деятельности организации является необходимым условием ее существования на рынке в среднесрочной и долгосрочной перспективе [13; 15].

Черты клановой культуры отчетливо проявляются в большинстве инновационных компаний на этапе их создания, поскольку в силу малочисленности персонала работники хорошо знакомы друг с другом, и фактор личного знакомства играет весомую роль в отношении руководства к персоналу. По мере увеличения организаций, в большинстве случаев имеет место смещение фокуса от лояльности работников к поощрению в них индивидуализма и профессионализма. Тем не менее, многим компаниям удается сохранить в культуре черты доверия и взаимопомощи в коллективе, что является результатом сознательной политики руководства к повышению лояльности персонала к организации [11, c. 544].

Многое зависит от того, насколько хорошо компаниям удастся использовать эти культурные особенности. Так, IBM и HP отличаются внутренней ориентацией персонала и его высокой сплоченностью, что позволяет мировым подразделениям вести единую и согласовнную политику в области инноваций и маркетинговой политики [20, c. 110].

В то же время, подразделения автогигантов Toyota и Honda в большей степени принимают атрибуты внешнего локального окружения. Эта черта  проявляется, к примеру, в том, что одинаковые модели автомобилей, выпускаемые этими компаниями, имеют незначительные различия в техническом оснащении и внешнем оформлении, в зависимости от географии их продаж. Несомненно, такая маркетинговая политика способна благотворно влиять на уровень продаж, так как позволяет учитывать предпочтения жителей отдельных стран  [12, c. 61-64].

Выводы

Таким образом, определены и исследованы важнейшие параметры организационной культуры, проведена оценка их воздействия на работу организации, в зависимости от вида и различных условий деятельности. Эти знания важны для избежания негативных долгосрочных последствий при управлении персоналом организаций, вызванных несоответствующим вмешательством в организационную культуру.

Библиографический список

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
2. Мильнер Б.З. Теория организаций. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2004. 864 c.
3. Сайбель Н.Ю., Ратиев В.В. Предпринимательство. М: Kontsep, 2014. 197 с.
4. Соколянский В.В., Бородин В.А. Этика бизнеса: Учебное пособие. — 2 изд. М.: МГИУ, 2008. 196 с.
5. Угрюмова Н.В., Блинов А.О. Теория организации и организационное поведение: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения. СПб: Питер, 2015. 288 с.
6. Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. - 3 изд. М: Альпина Паблишер, 2006. 394 с.
7. Флек М.Б., Слюсарь Ю.Б., Угнич Е.А., Богуславский И.В. Практическая экономика предприятия: синергетический подход. М: Kontsep, 2014. 208 с.
8. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. М: Directmedia, 2015. 236 с.
9. Шейн Э., Организационная культура и лидерство. - 3 изд. СПб: Питер, 2013. 352 с.
10. Andrew J.P., Sirkin H.L., Butman J. Payback: Reaping the Rewards of Innovation. Brighton: Harvard Business Press, 2007. p. 228
11. Ashkanasy N.M., Wilderom C.P. Peterson M.F. The Handbook of Organizational Culture and Climate. New York: SAGE, 2011. p. 650
12. Chaston I. Strategy for Sustainable Competitive Advantage: Surviving Declining Demand and China's Global Development. London: Routledge, 2012. p. 314
13. Dul J., Hak T. Case Study Methodology in Business Research. London: Routledge, 2008. p. 302
14. Lewin T. The Complete Book of BMW. 1 изд. Minneapolis: MotorBooks International, 2004. p. 384
15. Lundvall B. National Systems of Innovation: Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning. London: Anthem Press, 2010. p. 404
16. Rothacher A. Corporate Cultures and Global Brands. Singapore: World Scientific, 2004. p. 278
17. Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. London: Hachette UK, 2014. p. 352
18. Thomas Ph., Paul D., Cadle J. The Human Touch: Personal Skills for Professional Success. London: BCS, The Chartered Institute for IT, 2012. p. 256
19. Venuvinod P.K. Technology, Innovation and Entrepreneurship Part II: My Firm. Morrisville: Lulu, 2011. p. 299
20. Viardot E. Successful Marketing Strategy for High-tech Firms. Norwood: Artech House, 2004. p. 304


References

1. Cameron C., Quinn R. Diagnostika i izmenenie organizatsionnoy kulturyi. SPb.: Piter, 2001. p. 320
2. Milner B. Z. Teoriya organizacij. 4-e izd. M.: INFRA-M, 2004. p. 864
3. Sajbel N.U., Ratiev V.V. Predprinimatelstvo. M.: Kontsep, 2014, p. 197
4. Sokolyanskiy V.V., Borodin V.A. Etika biznesa: Uchebnoe posobie. 2-e izd. M.: MGIU, 2008. p. 196
5. Ugryumova N.V., Blinov A.O. Teoriya organizatsii i organizatsionnoe povedenie: Uchebnik dlya vuzov. Standart tretego pokoleniya. SPb.: Piter, 2015. p. 288
6. Finkelshteyn S. Oshibki top-menedzherov veduschih korporatsiy. Analiz i prakticheskie vyivodyi. – 3rd edition. M: Alpina Pablisher, 2006. p. 394
7. Flek M.B., Slyusar U.B., Ugnich E.A., Boguslavskiy I.V. Prakticheskaya ekonomika predpriyatiya: sinergeticheskiy podhod. M: Kontsep, 2014. p. 208
8. Shapiro S.A. Upravlenie intellektualnyim trudom. M: Directmedia, 2015. p. 236
9. Sheyn E., Organizatsionnaya kultura i liderstvo. 3-e izd. SPb: Piter, 2013. p. 352
10. Andrew J.P., Sirkin H.L., Butman J. Payback: Reaping the Rewards of Innovation. Brighton: Harvard Business Press, 2007. p. 228
11. Ashkanasy N.M., Wilderom C.P. Peterson M.F. The Handbook of Organizational Culture and Climate. New York: SAGE, 2011. p. 650
12. Chaston I. Strategy for Sustainable Competitive Advantage: Surviving Declining Demand and China's Global Development. London: Routledge, 2012. p. 314
13. Dul J., Hak T. Case Study Methodology in Business Research. London: Routledge, 2008. p. 302
14. Lewin T. The Complete Book of BMW. 1 изд. Minneapolis: MotorBooks International, 2004. p. 384
15. Lundvall B. National Systems of Innovation: Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning. London: Anthem Press, 2010. p. 404
16. Rothacher A. Corporate Cultures and Global Brands. Singapore: World Scientific, 2004. p. 278
17. Schmidt E., Rosenberg J. How Google Works. London: Hachette UK, 2014. p. 352
18. Thomas Ph., Paul D., Cadle J. The Human Touch: Personal Skills for Professional Success. London: BCS, The Chartered Institute for IT, 2012. p. 256
19. Venuvinod P.K. Technology, Innovation and Entrepreneurship Part II: My Firm. Morrisville: Lulu, 2011. p. 299
20. Viardot E. Successful Marketing Strategy for High-tech Firms. Norwood: Artech House, 2004. p. 304

Tweet

Яндекс.ВиджетINNOV