Аннотация: 

Анализ показывает, что более обоснованный подход обеспечивает плановая себестоимость, которая в зависимости от целей контроллинга может принимать определенные усеченные формы.

Annotation: The analysis shows that the most reasonable approach provides planned cost, which, depending on the purpose of controlling can take certain truncated forms.

Для обоснования методики контроллинга затрат представляется целесообразным прежде всего учесть возможность отнесения их к местам возникновения (центрам ответственности).

Центр ответственности – это сегмент организации, управляющий которого отвечает за определенный круг операций [1]. Обоснованный подход к определению центров ответственности обеспечивает большую управляемость и более точное регулирование индивидуальных целей и целей организации в целом. Центрами ответственности могут выступать производства, цехи, производственные участки, имеющие показатели измерения объема их деятельности, во главе которых стоит руководитель, принимающий решения, нацеленные, в конечном итоге, на получение прибыли в сумме, не менее запланированной, предприятия в составе концерна или другого объединения.

Результаты деятельности всех центров ответственности в совокупности должны равняться общему результату деятельности предприятия в целом. В рамках системы контроллинга затраты на производство и реализацию продукции [2]на первой ступени целесообразно дифференцировать следующим образом:

·        расходы, которые можно непосредственно отнести на конкретный центр ответственности[3]. Они в свою очередь подразделяются на прямые затраты и косвенные. Прямые могут быть отнесены к конкретному виду продукции непосредственно, косвенные учитываются в совокупности по центру ответственности и распределяются по видам продукции пропорционально. При этом следует выделять косвенные расходы, зависящие и не зависящие от объемов производства, то есть переменную и постоянную части [4].

·        совокупные расходы, которые не могут быть учтены по конкретным центрам ответственности непосредственно. Это совокупные расходы по управлению и обслуживанию предприятия в целом.

В соответствии с принятой нами концепцией непосредственно на центр ответственности относятся, прежде всего, расходы, которые необходимы для создания продукции как материально-вещественного тела. Это прямые основные расходы, они изменяются пропорционально объемам выпуска продукции и поэтому являются переменными.

К таким расходам относятся расходы на сырье и материалы, топливно-энергетические ресурсы для технологических целей, а также заработная плата производственных рабочих с отчислениями (на социальные нужды) [5]. Указанные расходы учитываются по видам продукции, выпускаемой в данном подразделении, прямым способом на основании первичных документов о расходе сырья и материалов, топливно-энергетических средств, о начисленной заработной плате производственных рабочих, об отчислениях на социальные нужды по этой категории работников. Особую группу затрат составляют общепроизводственные расходы, связанные с управлением производств и цехов, с обслуживанием их хозяйства. Указанные расходы являются по своей природе накладными.

Учет затрат может осуществляться с применением разных методов и оценок. Анализ показывает, что более обоснованный подход обеспечивает плановая себестоимость, которая в зависимости от целей контроллинга может принимать определенные усеченные формы [6].

Необходимо отметить важность такой функции контроллера, как ориентация и координация работ по планированию для обеспечения реалистичности и достижимости плановых показателей, а также координации и сопоставимости системы показателей отчетности с планами. Контроллинг должен органически вписываться в действующую систему технико-экономического планирования на предприятии [7].

Отчетность центров ответственности должна быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности. Критерием периодичности отчетности является своевременность информации, необходимой для принятия управленческих решений.

При формировании системы показателей отчетов следует обеспечить иерархический принцип построения и сводимость показателей по уровням управления от низшего к высшему. Показатели отчетности нижестоящего уровня в организационной структуре контроллинга являются факторными по отношению к отчетности следующего более высокого уровня. Такой подход дает возможность аргументировано обосновать причины отклонений фактических величин от предусмотренных плановыми заданиями.

Для обеспечения эффективности контроллинга, единства в подходах и методах представляется целесообразным организовать аналитическую составляющую работу службы контроллинга на основе внутрифирменного стандарта, оформленного в виде отдельного документа, требования к заполнению которого должны быть доведены до каждого ответственного исполнителя [8].

Стандарт контроллинга должен закреплять перечень форм аналитических и сводных отчетов с указанием адресатов, ответственных должностных лиц, регламента предоставления, состав показателей и порядок заполнения форм отчетов, описание методологии и алгоритмов анализа конкретных объектов контроллинга, перечень и содержание регистров по учету движения отчетов [9].

Абсолютно важным для составления отчетов по фактическим издержкам центров ответственности, а также для последующего их планирования является включение планов счетов аналитического учета по центрам ответственности в рабочий план счетов организации.

Работа по контроллингу затрат не должна имеет случайный характер. Стандарт позволит всесторонне и объективно оценить состояние производственной системы и экономики предприятия, выявить слабые стороны и резервы, причины деформаций, повысить эффективность применения контроллинга в практике управления затратами и прибылью [10].

 

Библиографический список

1. Егорова И.С. Внутренняя отчетность как инструмент контроля центров ответственности // Финансовый вестник: Финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2010. № 10. С. 78-87.

2. Бодрикова С.В., Башков И.С. Целесообразность внедрения учета по центрам ответственности. системный подход // Наука Удмуртии. 2009. № 7. С. 5-9.

3. Каурова О.В., Подсевалова Е.Н. Учет затрат по центрам ответственности // Финансовый вестник: Финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. 2009. № 3. С. 3-7.

4. Ефремова И.Н. Методические рекомендации по формированию центров ответственности для повышения аналитичности стратегического управленческого учета и качества выпускаемой продукции // Экономические и гуманитарные науки. 2010. № 6 (221). С. 44-47.

5. Чайковский Д.В. Управленческий учет затрат по центрам ответственности в производстве хозяйствующих структур // Управленческий учет. 2010. № 11. С. 13-21.

6. Бунина А.Ю. Внутренняя управленческая отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности // Вестник Воронежского государственного аграрного университета. 2010. № 3. С. 71-73.

7. Демидова Е.Ю. Управление по центрам ответственности как наиболее эффективная управленческая система // Молодой ученый. 2010. № 10. С. 72-75.

8. Косинова Е.Л. Управление затратами предприятия на основе организации центров финансовой ответственности // Вестник Таганрогского института управления и экономики. 2009. № 2. С. 39-43.

9. Шайбакова Э.Р. Основы формирования центров ответственности и организация их учета // Экономические и гуманитарные науки. 2010. № 5 (220). С. 46-48.

10. Реунова Л.В. Роль центров финансовой ответственности в управлении затратами предприятия // Вестник Майкопского государственного технологического университета. 2010. № 1. С. 69-73.


References

1. Egorova I.P. Vnutrennjaja otchetnost' kak instrument kontrolja centrov otvetstvennosti . Finansovyj vestnik: Finansy, nalogi, strahovanie, buhgalterskij uchet. 2010. No 10. P. 78-87.

2. Bodrikova P.V., Bashkov I.P. Celesoobraznost' vnedrenija ucheta po centram otvetstvennosti. sistemnyj podhod . Nauka Udmurtii. 2009. No 7. P. 5-9.

3. Kaurova O.V., Podsevalova E.N. Uchet zatrat po centram otvetstvennosti . Finansovyj vestnik: Finansy, nalogi, strahovanie, buhgalterskij uchet. 2009. No 3. P. 3-7.

4. Efremova I.N. Metodicheskie rekomendacii po formirovaniju centrov otvetstvennosti dlja povyshenija analitichnosti strategicheskogo upravlencheskogo ucheta i kachestva vypuskaemoj produkcii . Jekonomicheskie i gumanitarnye nauki. 2010. No 6 (221). P. 44-47.

5. Chajkovskij D.V. Upravlencheskij uchet zatrat po centram otvetstvennosti v proizvodstve hozjajstvujushhih struktur . Upravlencheskij uchet. 2010. No 11. P. 13-21.

6. Bunina A.Ju. Vnutrennjaja upravlencheskaja otchetnost' kak osnova ocenki dejatel'nosti centrov otvetstvennosti . Vestnik Voronezhskogo gosudarstvennogo agrarnogo universiteta. 2010. No 3. P. 71-73.

7. Demidova E.Ju. Upravlenie po centram otvetstvennosti kak naibolee jeffektivnaja upravlencheskaja sistema . Molodoj uchenyj. 2010. No 10. P. 72-75.

8. Kosinova E.L. Upravlenie zatratami predprijatija na osnove organizacii centrov finansovoj otvetstvennosti . Vestnik Taganrogskogo instituta upravlenija i jekonomiki. 2009. No 2. P. 39-43.

9. Shajbakova Je.R. Osnovy formirovanija centrov otvetstvennosti i organizacija ih ucheta . Jekonomicheskie i gumanitarnye nauki. 2010. No 5 (220). P. 46-48.

10. Reunova L.V. Rol' centrov finansovoj otvetstvennosti v upravlenii zatratami predprijatija . Vestnik Majkopskogo gosudarstvennogo tehnologicheskogo universiteta. 2010. No 1. P. 69-73.

Tweet

Яндекс.ВиджетINNOV