RU
EN   Информационное агентство INNOV.RU | Понедельник, 05 декабря 2016 г. 23:48
Иннов: электронный научный журнал

Пути оптимизации клиентской базы

Optimization of customer base


08.04.15 14:47
62

Выходные сведения: Кузин Д.А. Пути оптимизации клиентской базы // Иннов: электронный научный журнал, 2015. №2 (23). URL: http://www.innov.ru/science/economy/puti-optimizatsii-klientskoy-bazy/

Авторы:
Д.А.Кузин. НИУ Высшая Школа Экономики, Россия e-mail: dkuzin@hse.ru

Authors:
D. A. Kuzin, national research University-Higher School of Economics, Russia e-mail: dkuzin@hse.ru

Ключевые слова: Прибыльность, клиенты, затраты, активности, управление клиентами

Keyword: Profitability, customers, cost, activity, customer management

Аннотация: Целью исследования является поиск путей повышения эффективности компаний в результате оптимизации клиентской базы. Исследование прибыльности клиентов осуществлялось методом учета затрат по видам активностей. Даны практические рекомендации по классификации и управлению клиентами различной степени прибыльности.

Annotation: The aim of the study is to find ways of improving the efficiency of companies by optimizing customer base. A study of the profitability of clients was carried out in the method of calculation of expenditures by types of activities. Practical recommendations for the classification and management of customers of varying degrees of profitability.

Пути оптимизации клиентской базы

Введение. Основным показателем успеха коммерческой компании на конкурентном рынке является максимизация прибыли и стабильный рост рыночной стоимости на длительном интервале времени.

Управление взаимоотношениями с клиентами на основе их прибыльности представляет интерес для стремящейся к успеху компании, независимо от выбора базовой стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ.

По мнению П.Друкера, выживание и сама причина создания коммерческих субъектов зависят от умения находить потребителя для своей деятельности и удовлетворять  запросы такого потребителя [1].

         В практике успешных компаний одним из аспектов рыночной стоимости бизнеса выступает поток будущей прибыли, получаемой в рамках полной прибыли от клиента. Взгляд на клиентов как на бизнес-актив стимулирует компанию наращивать этот бизнес-актив, а тем самым – и свою рыночную стоимость [2].

Подход во взаимоотношениях с клиентами как к бизнес-активам отражает современные тенденции перехода от нацеленного на достижение краткосрочных целей транзакционного бизнеса, к клиенто- и социально-ответственному бизнесу, ориентированному на долгосрочную перспективу.

С другой стороны, при изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что развивать долгосрочные взаимоотношения экономически целесообразно не с каждым клиентом. Некоторые клиентские сегменты не оправдывают вложений, необходимых для развития отношений в сторону продвижения по «лестнице лояльности» и оказываются так называемыми «наемниками» с невысоким уровнем лояльности, высокими издержками в обслуживании, привлечении и удержании [2].

Как отмечают Р.Каплан и Д.Нортон, для компании важен не просто довольный покупатель, ей нужен выгодный покупатель. Такой финансовый показатель, как прибыльность клиента, позволяет компании стать ориентированной на потребителя, а не одержимой идеей привлечения как можно большего их числа [3].

         Анализ прибыльности клиентов входит в составляющую бизнес-процессов сбалансированной системы показателей, его применение позволяет компании совершить один из начальных шагов по усовершенствованию бизнеса, в дальнейшем переходя к применению современных систем управления.

Целью исследования является изыскание внутренних резервов компании путем оптимизации клиентской базы, что должно благотворно отразиться не только на количественном увеличении прибыли компании, но и будет способствовать качественному улучшению её управляемости.

Объектом исследования являются российские и зарубежные компании, обслуживающие только региональные или региональные и международные рынки одновременно.

Исследование прибыльности клиентов осуществлялось  методом учета затрат по видам активностей (ABC - Activity based costing). Анализ по указанной методике позволяет получить более точную информацию о распределении затрат по клиентам и выявить факторы, заставляющие некоторых клиентов становиться более или менее дорогостоящими в обслуживании.

Учет по видам активности является специфическим методом уточнения существующей системы учета. Он уделяет внимание видам активности (функциям или работам) как основе стоимости объекта затрат. АВС использует стоимость активностей как базу для назначения затрат на другие объекты, такие как изделия, услуги или потребители.

Система учета затрат по активностям подчеркивает необходимость лучшего понимания накладных расходов и поэтому уточняет причины возникновения этих расходов и их связь с объектом затрат.

Система АВС предполагает, что затраты вызваны деятельностью – активностью, а объекты затрат – в данной работе речь идет о клиентах компании - создают спрос на активности.

Основные результаты. Структурно система АВС, применительно к оценке прибыльности клиентов,  включает следующие ступени:

1.     Определение перечня и последовательности активностей, связанных с обслуживанием клиента

2.     Расчет потребления активностями ресурсов, отраженных в денежном выражении на счетах бухгалтерского учета, определение стоимости активностей как объектов затрат

3.     Выбор и расчет стоимости «носителей затрат» от активностей к клиентами, отражающих степень потребления ресурсов клиентами

4.     Расчет стоимости и прибыльности клиентов как объектов затрат

Основной проблемой с которой сталкивается компания, желающая выполнить ранжирование клиентов по операционному доходу, является сложность распределения косвенных затрат на клиентов методом АВС из-за недостатка информации по количеству носителей затрат или сложностью в определении вида носителя.

В подобных исключительных случаях, в качестве дополнения к методу АВС, может быть использован разработанный и апробированный нами метод распределения косвенных затрат с помощью экспертных оценок [4]. Результат распределения административных затрат по видам активностей представлен в таблице 1.

Сущность метода заключается в непосредственной бальной оценке менеджерами структурных подразделений компании степени расходования ресурсов подразделения (не обязательно материальных) на того или иного клиента, продукт или процесс.

Для того, чтобы избежать субъективности, состав экспертов должен быть разнородным и количество должно быть не менее 7 – 10 человек. Итоговая бальная оценка по i –му потребителю (Мi) вычисляется по формуле:


где mj – оценка эксперта j, балл;

      rj – коэффициент значимости оценки (рейтинг эксперта j), от 0 до 1;

      n –  количество экспертов.

Данная методика прошла апробацию в нескольких российских и зарубежных компаниях. Например, в кампании оптовой торговли (Нидерланды) при анализе прибыльности клиентов были выявлены три основные совокупности косвенных затрат: маркетинг, погрузочно-разгрузочные работы и транспортные расходы. При известном для каждого из 196 клиентов количестве прямых затрат  (стоимости реализованной продукции), косвенные затраты распределились согласно суммы баллов от 0 до 20, выставленной каждому клиенту менеджерами отдела маркетинга, склада и транспортного цеха. Критерием оценки являлись как качественные (например, специальные требования к упаковке), так и количественные (дальность доставки, количество заказов, размер партий и т.п.), определяемые спецификой отдела.

После статистической обработки результатов был получен средний балл по каждому клиенту и общая сумма баллов по видам активностей, определяющих наибольшую долю косвенных затрат компании.

Операционный доход по каждому клиенту определялся как разность выручки и валовых затрат, включающих в себя известные суммы прямых издержек и распределенные методом бальных оценок суммы косвенных затрат, накопленных по видам активности: маркетинг, складирование и погрузка, доставка.

Ранжирование клиентов по операционному доходу позволило выявить следующие группы клиентов по доле совокупного процента операционного дохода: А- до 80%, B - от 80% до 95%, С от 95% – до 100%  и D – клиенты убыточные. Далее клиенты классифицировались по соотношению операционного дохода от клиента к операционным затратам на его обслуживание. Высокоприбыльные клиенты с низкими затратами на обслуживание условно были названы – «пассивные», с высокими – «здравомыслящие». Низкоприбыльные и убыточные клиенты с низкими затратами на обслуживание условно назывались – «дешевыми», с высокими – «агрессивными» [5].   

В ходе исследования возникла необходимость учета альтернативных издержек, связанных с определенными потребителями, например допускающими срыв сроков оплаты счетов и создающими избыточные запасы на складах исследуемых компаний. В качестве решения предлагается введение дополнительных видов активностей таких как «Предоставление товарного кредита» и «обслуживание товарного запаса» с соответствующим определением стоимости этих активностей, базирующемся на расчете упущенной выгоды (таблица 1, таблица 2).

Таблица 1.Распределение административных расходов по видам активностей методом балльных оценок

Активность

Балл

Сумма, у.е.

Получение заказа

3

496

Маркетинг

5

827

Реклама

1

165

Обработка информации

2

331

Складские операции

4

661

Хранение товара

3

496

Товарный запас

5

827

Закупка товара

4

661

Доставка по городу

1

165

Доставка загород

1

165

Предоставление товарного кредита

2

331

Всего

31

5125

 

В результате первой стадии ABC анализа были выявлены активности, связанные с обслуживанием клиентов, и используемые ими ресурсы, в соответствии с таблицей 2.

Анализ полученных результатов для российских компаний выявил, что активности «Хранение товара», «Товарный запас», «Складские операции» являются самыми ресурсоемкими. Издержки на указанные «внутренние» виды активности по нашим наблюдениям составляют до 70% от общей суммы затрат, связанных с обслуживанием клиента. Данные виды активностей, с точки зрения клиента, не добавляют «полезности» к товарам и услугам компании. В то же время, для российских компаний, работающих на внутреннем рынке, затраты на виды активности, добавляющим «полезность» для клиента относительно невелики, например относительная доля затрат на маркетинг в среднем не превышает 20%, а на транспортировку – 10%.  




 

Статьи затрат, у.е.

Активности

Получение заказа

Маркетинг

Реклама

Обработка информации

Складские операции

Хранение товара

Товарный запас

Закупка товара

Доставка по городу

Доставка за город

Товарный кредит

Труд

877

635

 

499

1627

 

 

907

211

 

 

Помещение

325

236

 

49

113

2668

 

130

 

 

 

Оборудование

96

70

 

68

121

 

 

68

54

 

 

Связь

26

60

 

43

14

 

 

191

 

 

 

Эксплуатационные расходы

 

 

 

 

165

151

 

 

225

 

 

Транспорт и командировки

 

148

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Услуги по рекламе

 

 

816

 

 

 

 

 

 

 

 

Охрана

 

 

 

 

 

156

 

 

 

 

 

Запасы

 

 

 

 

 

 

1067

 

 

 

 

Наемный автотранспорт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

439

 

Кредит

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

597

Административные расходы

496

827

165

331

661

496

827

661

165

165

331

Всего затрат

1820

1976

981

990

2701

3471

1894

1957

655

604

928

Относительная доля

10%

11%

5%

6%

15%

19%

11%

11%

4%

3%

10%


Таблица 2. Распределение ресурсов по активностям российской компании оптовой торговли, обсуживающей региональный рынок



Характерной особенностью зарубежных компаний и российских компаний, осуществляющих поставки на международные рынки является значительное снижение доли «внутренних» операционных затрат связанных непосредственно с грузопереработкой внутри компании (не более 22%) и увеличение относительной доли затрат на маркетинг (до  40%) и транспорт (до 38%).

Для повышения общей рентабельности компаний, обслуживающих внутренние рынки целесообразно направить усилия в первую очередь на сокращение размера товарного запаса и снижение затрат по видам активностей не добавляющим «полезности» для клиента за счет:

·        повышения надежности поставок

·        сокращения сроков поставок

·        поставок точно в срок

·        прямых поставок товара клиенту без разгрузки товара на складе

Для компаний, работающих на глобальных рынках критическим является снижение транспортных затрат в результате:

·        внедрения инновационных способов организации распределительных сетей и способов транспортировки

·        «отложенной кастомизации» товаров и услуг

·        оптимизации партий отгрузки и маршрутов доставки

·        оптимизации размещения логистических подразделений

·        применения RFID технологий и т.п.

Сокращение транспортных затрат в данном случае может привести к увеличению затрат, связанных с обслуживанием товарных запасов. Нахождение оптимального решения представляет объект дальнейших исследований.

На втором этапе ABC анализа объектом учета является клиент или группа клиентов компании. Для распределения затрат на клиентов необходимо определить носитель затрат (Cost driver). Носителем затрат является количественный показатель, с помощью которого определяется величина использованных ресурсов по активностям. Этот показатель должен быть легко измеряемым, понятным исполнителям данной активности и отражать причинно-следственную связь между величиной показателя и величиной затрат по активности. Изменение количества (замена) носителя затрат должно приводить к изменению общей стоимости связанного с ним объекта затрат.

Для определения носителей затрат по видам активностей были проведены совещания с руководителями подразделений компаний и операционными менеджерами, также учитывалось наличие доступных данных в информационной системе и журналах учета, отражающих использование ресурсов клиентами компании.

Результаты исследования показали, что управленческие решения операционных менеджеров, имеющих многолетний практический опыт по определенным видам активностей, являются наиболее оптимальными при условии своевременной и объективной мотивации.

Рассчитанные ставки носителей затрат (таблица 3) могут служить показателями работы операционных менеджеров, ответственных за ту или иную активность. Любое отклонение в большую сторону от бюджетных ставок может свидетельствовать о превышении затрат по данному виду активности или снижению эффективности использования носителя с последующим негативным откликом в системе мотивации персонала.

Данный принцип «декомпозиции» ответственности по видам активности с построением саморегулирующейся системы с обратной связью рекомендован к внедрению и успешно применяется при работе с клиентами, как в российских, так и в зарубежных компаниях [5].

Дальнейшим развитием управления затратами по видам деятельности при работе с клиентами может быть  разработка бюджета всей компании по видам активностей Activity Based Budgeting (АВВ) с преобладание «тянущих» (pull) процессов, ориентированных на потребительские предпочтения сегмента прибыльных клиентов. 

 


Таблица 3.  Расчет ставок носителя затрат при распределении затрат с активностей на клиентов (пример региональной аптечной сети)

Активности

Носители (факторы) затрат

Наименование

Валовые затраты, у.е.

Единица измерения

Количество единиц

Ставка на единицу, у.е.

Связь с клиентами

635

звонок

803

0,79

Визиты к клиентам

1503

визит

520

2,88

Обеспечение поступления заказов

2615

заказ

622

4,2

Доставка товара

1515

условный километр

19467

0,08

Предоставление товарного кредита

2391

1 у.е. среднемесячной дебиторской задолженности

117126,94

0,02

Поддержание складского остатка

2012

1 у.е. потенциального среднемесячного оборота клиента

26393,5

0,0008

Набор заказа для доставки

1446

отгруженная единица

89078

0,016

 

По нашему мнению, бюджетирование по видам активностей дает возможность акцентировать внимание на повышение эффективности выполнения внутренних бизнес - процессов, добавляющих «полезность» выгодным клиентам и сокращать затраты на активности, связанных с обслуживанием клиентов убыточных и бесперспективных.

Например, по результатам наших исследований прибыльными клиентами компании могут быть не более 15% от общего числа. Постановка в качестве основной цели  - повышение степени лояльности данной узкой категории клиентов, позволяет повысить эффективность использования маркетинговых ресурсов до 300% и, в большинстве случаев,  передать функции маркетинга на аутсорсинг.

Наши наблюдения свидетельствуют, что применение методики АВВ пока не получило широкого распространения в российских компаниях, во-первых, из-за неизвестности этого метода для большинства руководителей компаний, во-вторых, из-за отсутствия отработанной технологии внедрения и программных средств поддержки. Каких либо преград, связанных с особенностями работы компании на региональных или международных рынках, выявлено не было.

Согласно нашим данным, полученным в ходе исследования прибыльности потребителей голландской компании оптовой торговли, оперирующей на европейском и азиатском рынках: 80% операционного дохода приносят только 12% клиентов компании, оставшиеся 20% операционного дохода приносят 40% клиентов, а 48% клиентов убыточны.

Характерной особенностью является то факт, что все международные, значимые для данной компании партнеры являются прибыльными и приносят  15% совокупно операционного дохода, составляя только 2% от общего числа клиентов, а убыточными оказываются мелкие региональные клиенты, работа с которыми ускользает из поля зрения менеджеров.

В подтверждение наших результатов, по данным исследований зарубежных консалтинговых агентств, для английских международных компаний также характерна аналогичная картина [6]:

·        5-15% клиентов приносят 100% чистой прибыли;

·        Около 50 - 60% клиентов убыточны, потребляя при этом 25 – 55% ресурсов компании;

·        25-45% клиентов приносят всего 1-5% средств, вырученных от реализации товара, и потребляют при этом до одной трети всех доступных ресурсов;

·        Самый крайний (и менее типичный) случай — это когда очень небольшие неприбыльные клиенты поглощают больше ресурсов, чем все прибыльные клиенты вместе взятые, притом, что продавцы затрачивают на этих клиентов то же время, что и на прибыльных.

Наше исследование прибыльности потребителей российских компаний оптовой торговли, оперирующим только на региональных рынках, показывает, что 80% операционного дохода приносят 8% - 10% от общего числа клиентов, еще 20% операционного дохода приносят 20% – 30% оставшихся клиентов, а 60% – 80% клиентов убыточны.

Существенным отличием российских региональных поставщиков от зарубежных компаний и российских компаний, имеющих зарубежных клиентов, является наличие небольшого (до 2%) количества «крупных» убыточных клиентов с большим оборотом и потребляющих ресурсы компании в количестве сопоставимым (а в некоторых случаях и превосходящем) по стоимости с операционным доходом, заработанным компанией в результате обслуживания остальных 98% клиентов (таблица 4).

 


Таблица 4. Расчет операционного дохода 643 клиентов торгового дома (фрагмент)

Клиент

Операционный доход

Совокупный операционный доход

Процент совокупного операционного дохода

Примечание

1

2

3

4

5

2

4 960 700р.

4 960 700р.

28,4%

 

1

1 774 285р.

6 734 985р.

38,5%

 

480

532 675р.

7 267 660р.

41,5%

 

263

498 993р.

7 766 653р.

44,4%

 

520

322 414р.

8 089 067р.

46,2%

Кремль

529

304 957р.

8 394 024р.

48,0%

 

29

243 336р.

8 637 360р.

49,4%

 

371

225 502р.

8 862 862р.

50,7%

 

….

….

….

…. 

522

2 140р.

17 476 228р.

99,9%

Дети

353

2 140р.

17 478 368р.

99,9%

 

67

2 015р.

17 480 383р.

99,9%

 

357

1 745р.

17 482 128р.

99,9%

 

640

1 531р.

17 483 659р.

100,0%

 

625

1 408р.

17 485 067р.

100,0%

 

493

1 249р.

17 486 316р.

100,0%

 

377

893р.

17 487 209р.

100,0%

 

23

836р.

17 488 045р.

100,0%

 

618

664р.

17 488 709р.

100,0%

 

72

588р.

17 489 297р.

100,0%

 

266

532р.

17 489 829р.

100,0%

Дети

….

….

 

178

-29 830р.

13 834 802р.

79,1%

КОпт

380

-30 132р.

13 804 670р.

78,9%

 

432

-31 243р.

13 773 427р.

78,7%

 

141

-44 904р.

13 693 964р.

78,3%

 

505

-46 121р.

13 647 843р.

78,0%

 

391

-47 026р.

13 600 817р.

77,8%

 

449

-78 820р.

13 521 997р.

77,3%

 

407

-128 723р.

13 393 273р.

76,6%

 

499

-178 764р.

13 214 509р.

75,5%

 

267

-220 633р.

12 993 876р.

74,3%

 

418

-323 976р.

12 669 900р.

72,4%

 

368

-431 796р.

12 238 105р.

70,0%

 

259

-436 044р.

11 802 061р.

67,5%

 

408

-526 352р.

11 275 709р.

64,5%

 

54

-606 999р.

10 668 709р.

61,0%

КОпт

63

-607 528р.

10 061 181р.

57,5%

 

386

-698 042р.

9 363 140р.

53,5%

КОпт

573

-759 964р.

8 603 176р.

49,2%

 

79

-1 795 047р.

6 808 128р.

38,9%

КОпт

394

-1 814 698р.

4 993 430р.

28,5%

КОпт

379

-5 407 675р.

-414 244р.

2,4%

КОпт

ИТОГО

-414 244р.

17 491 524р.

 

 

 

 

 

 

 

Условные обозначения:

 

 

КОпт - крупный оптовик

 

 

Дети - поставщик детских учреждений

 

Кремль - поставщик правительственных учреждений

 

Причина возникновения подобного наблюдения обусловлена высоким уровнем монополизма оптового рынка России и низкой фрагментарностью цепочек поставок, элементы которых часто принадлежат одному владельцу. Наши оптимизационные расчеты и практические наблюдения показывают, что в компаниях, обладающих рыночной властью и способных влиять на цены на оптовом и розничном рынках, выгоднее, с точки зрения максимизации прибыли, зарабатывать прибыль на последних звеньях принадлежащей данной компании цепочке поставок (розничная торговля), оставляя бесприбыльными предыдущие звенья (производство и оптовую торговлю).

Вовлечение подобных компаний в процесс глобализации будет способствовать дефрагментации цепочек поставок, уменьшению диспропорции распределения добавленной стоимости в цепи поставок и увеличению прибыли отдельных участников.

В децентрализованной цепочке поставок отказ от убыточных клиентов является радикальным средством повышения общей рентабельности компании.

Например, в рассмотренном выше случае,  наиболее убыточный клиент № 379 – крупный оптовик, приносит 14% от всей выручки торгового дома,  но этот клиент имеет негативную рентабельность по валовой прибыли – 1%, за счет чрезмерной суммы скидок, полученных за год и негативную рентабельность по операционному доходу – 6,3% за счет высоких затрат на обслуживание. Доля затрат на обслуживание на этого клиента составляет 11,2% операционных издержек торгового дома.

Отказ от наиболее убыточного клиента принесет в данном случае для торгового дома 3 795 867р. дополнительного операционного дохода и является оправданным шагом. Результаты расчета по двум альтернативам приведены в таблице 5.

Таблица 5. Расчет финансовых показателей альтернативных вариантов управления  клиентом № 379


Показатели торгового дома

Без 379 клиента

С 379 клиентом

Чистая выручка

543 551 930р.

629 402 453р.

Себестоимость реализованной продукции за год

502 591 838р.

589 307 625р.

Валовая прибыль

40 960 092р.

40 094 828р.

Операционные издержки

37 578 396р.

40 509 000р.

Всего затрат

540 170 235р.

629 816 625р.

Операционный доход

3 381 696р.

-414 172р.


 

Вместе с тем, отказ от убыточных клиентов не всегда выгоден на краткосрочной перспективе, что часто подтверждается традиционными экономическими расчетами, в случае если  мощности компании не будут перераспределены на перспективных клиентов. Наш опыт свидетельствует, что, например, увеличение маркетинговой активности и размера товарного кредита увеличивает объем отгрузки клиентам выгодным компании на долгосрочной перспективе.

Предлагается саморегулирующаяся система выставления клиентам подробных, «справедливых» счетов, в котором детально по видам активностей указаны все затраты (в том числе и альтернативные издержки), носители затрат и ставки на единицу носителя.

 Получив «справедливый» счет, клиент на следующий период будет пытаться избежать дополнительных затрат на оплату активностей компании, не приемлемых для данного клиента по критерию «затраты/польза», за счет снижения количества используемых им носителей затрат. Следовательно, клиент не только сократит свои затраты, но и будет непроизвольно способствовать более эффективному использованию мощностей компании и усовершенствованию внутренних бизнес-процессов. Лучшая координация между компанией и ее клиентами будет иметь эффект снижения затрат на обслуживание и является взаимовыгодной.

В противном случае, если клиент не способен или не желает менять свою политику, чтобы понизить затраты на обслуживание, компания может предпринять собственные действия для увеличения своих доходов.

Например, компания может рассмотреть изменение методов ценообразования, понижая скидки или добавляя наценки за специальные услуги и особенности работы с клиентом.

Принятие решения об отказе от дальнейшего сотрудничества с не прибыльным клиентом носит индивидуальный характер и должно основываться не только на количественных показателях, но и качественных характеристиках каждого клиента.

Первой качественной характеристикой должно стать продолжительность сотрудничества с клиентом.

Для большинства исследованных компаний свыше 80% убыточных клиентов имеют продолжительность сотрудничества с компанией до 1 года.

Нельзя забывать, что для привлечения этих клиентов были понесены значительные расходы и некоторые из них могут быть относительно плохо знакомы с компанией и отказ от них будет неправильным управленческим решением,  по крайней мере, в течение первых двух лет сотрудничества.

Другим качественным критерием для принятия управленческого об отказе от нерентабельных клиентов может быть их престижность, которые не может быть определена количественно стоимостью обслуживания по модели ABC.

В рассмотренном выше примере (таблица 4) присутствует прибыльный клиент № 368 – поставщик правительственных учреждений, а также клиенты – поставщики детских учреждений (№ 137, № 266, № 438, № 439, № 511, № 522), часть из которых убыточны. В действительности, как постоянный поставщик таким престижным клиентам, торговый дом получает труднооценимые в денежном выражении выгоды, и мы не рекомендуем от них отказываться. Убыток от этих клиентов можно интерпретировать как элемент рекламных расходов или затрат на продвижение бренда. Эти затраты представляют цену установления репутации и доверия к компании и должны быть распределены на всех остальных клиентов.

Результаты исследования показывают, что выход компании на международные рынки позволяет максимально сократить количество убыточных клиентов.

Подобное заключение может быть обусловлено более логичной системой скидок при индивидуальной работе с ключевыми зарубежными партнерами, наличием международных тарифов на виды деятельности, связанные с обслуживанием клиентов, а также большей прозрачностью и аккуратностью платежей в стремлении участников сделки соответствовать строгим стандартам отношений на высоко-конкурентном международном рынке.

Анализ клиентов в рамках диаграммы «операционный доход – затраты на обслуживание» показывает, что у компаний обслуживающих региональные рынки отсутствуют так называемые «здравомыслящие» или «требовательные» клиенты.  Подобные высокозатратные по обслуживанию клиенты, могут быть выгодными, если операционный доход, заработанный на продажах этим клиентам больше чем стоимость всех ресурсов, развернутых для этих клиентов.      Для компаний, работающих на международных рынках, характерно наличие подобной категории клиентов и это, как правило, зарубежные партнеры.

От подобных клиентов, требующих высокого качества обслуживания может быть получена не только краткосрочная финансовая выгода. Рабочие отношения с такими клиентами обеспечивают возможность изучения передового опыта.

Таким образом, затраты понесенные в поиске и  удовлетворении требований «здравомыслящих и требовательных» зарубежных клиентов могут рассматриваться как затраты модернизации производства и логистических процессов, которые могут быть применены ко всем клиентам компании в будущем.

Дальнейший анализ результатов исследований показал, что для компаний, имеющих потребителей на локальных рынках (город, район), число убыточных клиентов достигает максимальных значений, по сравнению с компаниями, работающими в российских регионах от федерального округа включительно.

По нашему мнению, такое положение дел обусловлено существующей системой скидок от объема, ошибочным субъективным восприятием важности (престижности) отдельных клиентов и коррупцией.

На региональных рынках, часто оказывается, что максимальные скидки получают клиенты из категории «агрессивных» (к которым относятся крупные, «престижные» клиенты).

При сравнении данных по активности «обслуживание дебиторской задолженности» на клиентов разных групп, можно сделать вывод, что «агрессивные» клиенты, как правило, наиболее убыточны по данному показателю.

Следовательно, пересмотр системы скидок и предоставление максимальных скидок клиентам категории «пассивные», имеющих высокий операционный доход и низкие затраты на обслуживание, должно благоприятно отразиться на величине прибыли компании.

Заключение. Таким образом, несмотря на выявленные в ходе исследования различия в полученных результатах для российских и зарубежных компаний, методика анализа прибыльности потребителей является универсальной для компаний обслуживающих как региональные, так и международные рынки. При этом могут быть сделаны следующие основные выводы:

·        Выход компании на международные рынки способствует улучшению качества  и сбалансированности клиентской базы за счет снижения доли убыточных клиентов и повышения доли клиентов с высокими требованиями к качеству обслуживания.

·        Анализ прибыльности клиентов актуален как при сохранении существующей клиентской базы, позволяя удерживать и развивать отношения с наиболее прибыльными для компании клиентами, так и при привлечении новых, потенциально прибыльных, клиентов.

·        Анализ прибыльности клиентов может включать в себя оценку текущей и долгосрочной прибыльности клиента (клиентского сегмента). Целесообразность применения концепции долговременной прибыльности клиента зависит от отраслевой принадлежности бизнеса и является предметом дальнейших исследований.

·        Текущая прибыльность клиента является показателем, определяющим выгодность для компании сотрудничества с данным клиентом и, в совокупности с оценкой некоторых других факторов, позволяет оценить, каким образом развивать сотрудничество (или прекратить сотрудничество) с клиентом. Анализ текущей прибыльности клиентов включает: определение дохода компании от каждого клиента, расчет операционных расходов на одного клиента с помощью метода распределения затрат по видам деятельности и метода экспертных оценок, подсчет финансового результата от сотрудничества с каждым клиентом, классификацию клиентов компании по результатам оценки прибыльности (определение высоко- и низкозатратных клиентов, прибыльных и убыточных), разработку различных программ развития взаимоотношений для разных по показателю прибыльности клиентов, прогнозирование результатов возможных управленческих решений в отношении отдельных клиентов, их влияние на финансовый результат компании.

·        Принятие решения об отказе от дальнейшего сотрудничества с не прибыльным клиентом является радикальным средством повышения общей рентабельности компании и должно носить индивидуальный характер и основываться не только на количественных показателях, но и качественных характеристиках каждого клиента: продолжительности сотрудничества с клиентом, его престижности и возможности взаимного совершенствования.

·        При отказе от убыточного клиента у компании появляется резерв мощности, который должен быть использован в интересах других клиентов, прибыльных на долгосрочном интервале времени.

·        Выставление клиентам «справедливых» счетов, в которых детально по видам активностей указаны все затраты (в том числе и альтернативные) улучшает взаимовыгодную координацию между компанией и ее клиентами.

·        Принцип «декомпозиции» ответственности менеджмента по видам активности с построением саморегулирующейся системы рекомендуется к внедрению как в региональных, так и зарубежных компаниях, что будет способствовать более четкому пониманию менеджерами структуры затрат, а также норм расхода ресурсов в течение будущих периодов и позволит оценить стоимость обслуживания существующих и привлечения новых перспективных клиентов. При этом бюджетные показатели должны определяться потребностями ключевых прибыльных клиентов компании.

·        Для повышения общей рентабельности компаний, обслуживающих внутренние рынки целесообразно направить усилия в первую очередь на сокращение размера товарного запаса и снижение затрат по видам активностей не добавляющим «полезности» для клиента

·        Для компаний, работающих на глобальных рынках критическим является снижение транспортных затрат в балансе с затратами на обслуживанием товарных запасов.



Библиографический список


1. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. – Москва, Санкт-Петербург, Киев: Вильямс, 2009.- 397с.
2. Пэйн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. – Минск: Гревцов Паблишер, 2007.- 373с.
3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей.- М: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 294 с.
4. Кузин Д.А. Метод определения прибыльности клиентов с распределением косвенных затрат по их обслуживанию с помощью экспертных оценок (информ. листок) - Н. Новгород, 2002. / ЦНТИ, №11-007-02
5. Кузин Д. А., Баляева Е. М. Оценка прибыльности клиентов // Новости маркетинга. 2006. № 7. С. 33-38.



  Яндекс.ВиджетINNOV

архив: 2013  2012  2011  1999-2011 новости ИТ гость портала 2013 тема недели 2013 поздравления