Аннотация: В данной статье рассматриваются различные методы разработки и реализации инновационных проектов в экономической деятельности. На основе анализа существующих отечественных и зарубежных практик, авторы выделяют достоинства и недостатки разнообразных моделей организации инновационных процессов (линейная/нелинейная). В данной работе, под проектным управлением авторы подразумевают методику руководства важными и масштабными задачами, которые имеют определенную цель, установленные сроки и ограниченное ресурсное обеспечение. Такой подход позволяет объединить в единое целое постоянные (линейные) процессы, происходящие в компании, и целевые (разовые) инициативы.

Отдельно рассматриваются наиболее популярные сегодня методики руководства: водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей экономики; методология PRINCE2 - структурированная система, применяемая как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти; аgile – это образец итеративной и поступательной методологии, суть которой сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого "спринта") совершенствовать продукт.

На основании проведенного анализа, авторы приходят к выводу, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Однако, претендовать на единственно правильный способ он не может, т.к. выбор управления зависит от конкретной структуры компании и выполняемых ею задач.

Annotation: In this article various methods of development and realization of innovative projects in economic activity are considered. Based on the analysis of existing domestic and foreign practices, the authors highlight the advantages and disadvantages of various models of organizing innovative processes (linear / nonlinear). In this work, under the project management, the authors mean a methodology for managing important and large-scale tasks that have a specific goal, set deadlines and limited resources. Such approach allows uniting in a single whole the constant (linear) processes occurring in the company, and target (single) initiatives.

Separately, the most popular management methods are discussed today: waterfall (cascade) - a traditional methodology suitable for all sectors of the economy; PRINCE2 methodology is a structured system used both in business and in state and municipal authorities; agile is a sample of iterative and progressive methodology, the essence of which is that management has constant feedback and could constantly (after every "sprint") improve the product.

Based on the analysis, the authors come to the conclusion that the project management, undoubtedly, has a number of serious advantages over the traditional methods of organization. However, to claim the only correct way, he cannot, because the choice of management on the specific structure of the company and the tasks it performs depends.

Введение

В отечественной и зарубежной практике до 80-х годов ХХ в. часто использовалась линейная модель организации инновационных процессов. Однако отличие западной модели от отечественной заключалось в ориентации инновационной деятельности на конечного потребителя. Тем самым подчеркивался рыночный характер рассматриваемой экономической категории. Результаты научно-технического прогресса характеризуются по стадиям жизненного цикла инноваций следующим образом: инвенция (изобретение и практическое применение) – инновация (внедрение и использование) – имитация (тиражирование и диффузия). Линейная модель организации инновационного процесса приведена на рисунке 1.

Рис.1. Линейная модель организации инновационной деятельности

В зарубежных исследованиях, начиная с 80-х годов ХХ в., сущность инновационного процесса связывают уже не с последовательной, а с параллельной структурой и трактуют иначе, в категориях нелинейности. Становление нелинейных моделей связано, прежде всего, с объединением в них двух источников инновационных идей, а именно «технологического толчка» и «давления спроса».

Материалы и методы

Исследование проводилось на основе анализа имеющихся научных разработок в зарубежной и отечественной литературе. [1-10] При рассмотрении проблем применялся метод анализа, систематизации и синтеза полученных результатов.

Результаты и обсуждение

Характерными признаками нелинейных процессов являются следующие. Во-первых, начало инновационного процесса не обязательно связано с проведением научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), в частности фундаментальных исследований. По мнению зарубежных авторов, инновации являются реакцией на определенную проблему или возможность, проистекающую либо из внутренней, либо из внешней среды организации. Таким образом, начало инновационного процесса не так жестко привязано к научным исследованиям, а может быть соотнесено и с другими явлениями в зависимости от особенностей разработки и реализации инновационных проектов. Во-вторых, принципиально изменяется роль науки. Она выступает уже не столько как источник инновационных идей, но и как ресурс, пронизывающий все звенья инновационного процесса. Дело в том, что в условиях неопределенности, быстрого изменения рыночной конъюнктуры может возникнуть потребность в дополнительных научных исследованиях и экспериментах, причем на любой стадии инновационного процесса. В-третьих, здесь возникает качественно новый тип связей, соединяющих его элементы. Если для линейной модели были характерны в основном прямые связи, то нелинейной свойственны еще и обратные, которые принципиально меняют структуру и механизм инновационного процесса. Именно с их эффективностью связывают сегодня успешную реализацию данного процесса, а именно уменьшение его длительности и повышение качества, результативности нововведений. [11, 12, 13, 14]

На рисунке 2 приведена нелинейная модель организации инновационной деятельности.

Рис. 2. Нелинейная модель организации инновационной деятельности

Представляется, что функциональное предназначение обратных связей, которых должно быть множество, состоит в том, чтобы не допустить произвольного разделения инновационного процесса на независимые или слабо зависимые составные части. Комплекс обратных связей призван противостоять внешним воздействиям и повышать уровень организации системы в процессе адаптации к окружающей среде. Кроме того, особенностью обратных связей является также и то, что они имеют место не только в рамках системы, но и соединяют ее с внешней средой, с рынком, потребителями, а также с другими экономическими субъектами.

В нашей стране в инновационном бизнесе до сих пор отсутствует эффективный маркетинговый механизм продвижения результатов разработок. Это не позволяет отечественным научным предприятиям занять соответствующие позиции на внутреннем и мировом рынках. Таким образом, в большинстве случаев современные инновационные процессы развертываются как нелинейные, а это необходимо учитывать при формировании инновационной экономики России, планировании инновационной деятельности компании. Диффузия инноваций на основе нелинейных моделей с последующим мониторингом результатов позволит максимально полно удовлетворять конкретные потребности рынка. [15, 16, 17, 18]

Несмотря на уникальность реализуемых замыслов, осуществляемые по ходу дела процессы поддаются систематизации и стандартизации. Формальные документы, разработанные на основе этих стандартов, называются методологией менеджмента. Некоторые из этих методологий носят универсальный характер, и могут быть применены для всех видов реализуемых предприятий, другие эффективны только в определенных сферах. Рассмотрим самые популярные методики руководства.

Водопадная (каскадная) – традиционная методология, подходящая для всех отраслей, популярна в строительстве. В ней выделяют семь этапов, идущих один за другим:

разработка требований;

проектирование и планирование;

реализация (производство, строительство);

завершение и внедрение;

тестирование, настройка и отладка;

установка и ввод в эксплуатацию;

эксплуатация и ее последующее техническое сопровождение.

От одной фазы к другой переход происходит только после завершения предыдущего этапа и его одобрения заказчиком. Если поставленная конечная цель – материальный продукт, производимый путем четкой последовательности действий, то каскадная методика наиболее действенна. Однако ее гибкость невысока, поскольку составление технических условий ожидаемого результата и планирование занимает много времени и требует значительных инвестиций. Это делает ее недостаточно подходящей для задумок с нечетко определенным конечным результатом.

Методология PRINCE2 представляет собой структурированную систему, применимую как в бизнесе, так и в органах государственной и муниципальной власти. Она ориентируется на процессы верхнего уровня (организация, руководство, контроль), оставляя в стороне события нижнего уровня (составление графиков, расписание всех работ).

Основными принципами метода являются:

-                     регулярное оценивание экономической целесообразности начинания – будет ли выгоден запланированный продукт после прохождения всех циклов разработки;

-                     обучение членов команды на основе осуществления предыдущих инициатив;

-                     распределение ролевых моделей – создание четкой организационной иерархии и структуры, что даст возможность точечно под каждую задачу привлекать необходимых специалистов;

-                     поэтапное управление – проводится мониторинг и контроль на каждой из запланированных фаз;

-                     определение и установка максимальных величин отклонений в ходе реализации замысла, напрямую связано с ответственностью исполнителей;

-                     фокусировка на качестве конечного продукта;

-                     адаптация всех инструментов и процессов к масштабу, сложности и важности работ, рискам и квалификационным требованиям.

Кроме того, жизненный цикл бизнес-задачи подразделяют на 7 управленческих процессов:

-                     запуск инициативы;

-                     руководство ею;

-                     инициация;

-                     контроль выполнения промежуточных этапов;

-                     менеджмент создания продукта;

-                     управление границами и отклонениями;

-                     закрытие инициативы.

Программа PRINCE2 помогает стандартизировать и координировать всю деятельность. Она способствует планированию и мониторингу замысла, а также его корректировке. Однако для небольших инициатив с возможными изменениями требований к продукту и его объемов.

Agile – это образец итеративной и поступательной методологии. Применяется в проектах, где на начало реализации нет полной ясности относительно жизненного цикла начинания и конечного результата. При этом вся деятельность подразделяется на "спринты" – итеративные фазы, состоящие из большого количества задач со своим конечным результатом и продуктом. Суть Agile сводится к тому, чтобы менеджмент имел постоянную обратную связь и мог постоянно (после каждого "спринта") совершенствовать продукт.

Ответственность при этом делится между тремя типами участников:

·                     Владельцем продукта, который определяет цели и готовит график работ при необходимых параметрах. Он корректирует процессы при изменяющихся условиях и устанавливает приоритетные характеристики требуемого продукта.

·                     Scrum мастером, задающим приоритеты членам команды для решения конкретных задач и решающим все возникающие трудности.

·                     Членами команды, выполняющими текущие задания, осуществляющими текущий менеджмент, готовящих отчеты и контролирующих качество продукта.

Метод Agile отличается гибкостью и быстрой изменяемостью, хорошо подходит для IT-сферы (графический дизайн или разработка нового ПО). При этом в проектах с четкой регламентацией параметров он не покажет своих лучших сторон.

RAD (ускоренная разработка приложений) обычно применяется при разработке нового программного обеспечения, нацеленного на создание приложений. Она очень динамична и выделяет 4 фазы замысла:

·                     предварительное планирование;

·                     проектирование, ориентированное на пользователя;

·                     ускоренное конструирование;

·                     переключение на другой участок работы.

Этот способ управления хорошо применять в малых и средних программных разработках, он дает возможность улучшить риск-менеджмент и поднять показатели результативности. При этом для крупномасштабных многокомпонентных IT-разработок он не подходит по причине недостаточно высокого качества программного кода и необходимости постоянно вовлекать в работу клиента. [19, 20]

Выводы

Подытоживая все сказанное, можно сделать вывод, что проектное управление, несомненно, обладает рядом серьезных преимуществ перед традиционными способами организации. Вместе с тем, говорить о том, что этот способ является единственно правильным, нельзя, поскольку в зависимости от структуры компании и выполняемых ею задач, наилучшим вариантом может оказаться классический метод руководства.

Библиографический список

1. Агарков С.А., Кузнецова Е.С., Грязнова М.О. Инновационный менеджмент и государственная инновационная политика. М.: Академия Естествознания, 2011. 143 с.
2. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика. М.: Дело, 2001. 888 с.
3. Инновационный менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2006. 382 с.
4. Лукашев В.И. Научно-технический прогресс и экономическая эффективность транспортного производства (макроэкономическая оценка). М.: Интекст, 2003. 351 с.
5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров и др. М.: Экономика, 2000. 421 с.
6. Подсорин В.А. Экономика инноваций: учебное пособие для магистрантов по направлению «Экономика». М.: МИИТ, 2012. 123 с.
7. Абрамешин А.Е. Менеджмент инновационной организации: учеб. пособие / А.Е. Абрамешин, С.Н. Аксенов [и др.]. М.: Европейский центр по качеству, 2005. 408 с.
8. Анискин Ю.А. Инновационное развитие на основе организационного потенциала компании // Проблемы теории и практики управления. 2006. №7. С. 73-83.
9. Вагизова В.И. Финансово-кредитное обеспечение инновационного взаимодействия хозяйствующих субъектов: теория, методология и практика. Казань: Изд-во КГУ, 2009. 420 с.
10. Гершман М.А. Инновационный менеджмент. М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2010. 482 с.
11. Дагаев А.В. Государственные гарантии для малого инновационного бизнеса // Проблемы теории и практики управления. 2006. №2. С. 81-88.
12. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития / под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. М.: Дело, 2007. 584 с.
13. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия / Э.И. Крылов, В.М. Власов [и др.]. М.: Финансы и статистика, 2006. 608 с.
14. Куликова Е.Е. Управление рисками: инновационный аспект. М.: Бератор-Паблишинг, 2008. 112 с.
15. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005. 294 с.
16. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 345 с.
17. Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент. М.: Инфра-М, 2008. 176 с.
18. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика / под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2006. 518 с.
19. Попова В.Л. Управление инновационными проектами. М.: Изд-во ИНФРА-М, 2009. 416 с.
20. Твисс Б. Управление нововведениями. М.: Экономика, 2009. 272 с.


References

1. Agarkov S.A., Kuznecova E.S., Gryaznova M.O. Innovacionnyj menedzhment i gosudarstvennaya innovacionnaya politika. M.: Akademiya Estestvoznaniya, 2011. 143 p.
2. Vilenskij P.L., Livshic V.N., Orlova E.R., Smolyak S.A. Ocenka ehffektivnosti investicionnyh proektov: teoriya i praktika. M.: Delo, 2001. 888 p.
3. Innovacionnyj menedzhment: Uchebnik. Pod red. prof. V.A. SHvandara, prof. V.YA. Gorfinkelya. M.: Vuzovskij uchebnik, 2006. 382 p.
4. Lukashev V.I. Nauchno-tekhnicheskij progress i ehkonomicheskaya ehffektivnost' transportnogo proizvodstva (makroehkonomicheskaya ocenka). M.: Intekst, 2003. 351 p.
5. Metodicheskie rekomendacii po ocenke ehffektivnosti investicionnyh proektov. V.V. Kossov, V.N. Livshic, A.G. SHahnazarov i dr. M.: EHkonomika, 2000. 421 p.
6. Podsorin V.A. EHkonomika innovacij: uchebnoe posobie dlya magistrantov po napravleniyu «EHkonomika». M.: MIIT, 2012. 123 p.
7. Abrameshin A.E. Menedzhment innovacionnoj organizacii: ucheb. Posobie. A.E. Abrameshin, S.N. Aksenov [i dr.]. M.: Evropejskij centr po kachestvu, 2005. 408 p.
8. Aniskin YU.A. Innovacionnoe razvitie na osnove organizacionnogo potenciala kompanii. Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2006. No 7. Рр. 73-83.
9. Vagizova V.I. Finansovo-kreditnoe obespechenie innovacionnogo vzaimodejstviya hozyajstvuyushchih sub"ektov: teoriya, metodologiya i praktika. Kazan': Izd-vo KGU, 2009. 420 p.
10. Gershman M.A. Innovacionnyj menedzhment. M.: Market DS Korporejshn, 2010. 482 p.
11. Dagaev A.V. Gosudarstvennye garantii dlya malogo innovacionnogo biznesa. Problemy teorii i praktiki upravleniya. 2006. No 2. Рр. 81-88.
12. Innovacionnyj menedzhment: koncepcii, mnogourovnevye strategii i mekhanizmy innovacionnogo razvitiya, pod red. V.M. An'shina, A.A. Dagaeva. M.: Delo, 2007. 584 p.
13. Krylov EH.I. Analiz ehffektivnosti investicionnoj i innovacionnoj deyatel'nosti predpriyatiya: EH.I. Krylov, V.M. Vlasov [i dr.]. M.: Finansy i statistika, 2006. 608 p.
14. Kulikova E.E. Upravlenie riskami: innovacionnyj aspekt. M.: Berator-Pablishing, 2008. 112 p.
15. Medynskij V.G. Innovacionnyj menedzhment. M.: INFRA-M, 2005. 294 p.
16. Morozov YU.P. Innovacionnyj menedzhment. M.: YUNITI-DANA, 2007. 345 p.
17. Muhamed'yarov A.M. Innovacionnyj menedzhment. M.: Infra-M, 2008. 176 p.
18. Osnovy innovacionnogo menedzhmenta. Teoriya i praktika: pod red. A.K. Kazanceva, L.EH. Mindeli. M.: EHkonomika, 2006. 518 p.
19. Popova V.L. Upravlenie innovacionnymi proektami. M.: Izd-vo INFRA-M, 2009. 416 p.
20. Tviss B. Upravlenie novovvedeniyami. M.: EHkonomika, 2009. 272 p.

Tweet

Яндекс.ВиджетINNOV