Аннотация: В статье рассматриваются вопросы роли и содержания бенчмаркинга как наиболее эффективного инструмента управления стратегическим развитием медицинской организации. В качестве основной проблемы отмечается, что в настоящее время большинство руководителей медицинских организаций, по-прежнему, воспринимают процесс управления исключительно с позиций решения текущих проблем оказания медицинской помощи и игнорируют вопросы стратегического развития, обеспечения эффективности и конкурентоспособности. В основе своей деятельности продолжают придерживаться так называемой «концепции выживания», в рамках которой любые инновации в управлении не воспринимаются, а выбор делается в пользу проведенных временем подходов, ясных и понятных для большинства работников методов и процедур. Делается вывод, что дальнейшее следование данным убеждениям приведет к значительному отставанию, что в условиях развития рыночных отношений не позволит медицинским организациям быть успешными. Для решения обозначенной проблемы предлагается одновременно с традиционными, проверенными временем методами работы использовать новые, которые будут решать задачи повышения эффективности, обеспечения конкурентоспособности и стратегического развития. В качестве одного из таких методов, предлагается использовать бенчмаркинг, который уже достаточно давно применяется в работе многих западных и российских компаний, однако в медицинских организациях не получил должного распространения. Причиной отказа от его использования является отсутствие у руководителей медицинских организаций четкого представления о его экономическом содержании, а также практических разработок этапов его проведения. Делается вывод, что посредствам конкретизации сущности бенчмаркинга и практических вопросов этапов его проведения можно добиться широкой популяризации применения данного инструмента в деятельности медицинских организаций.

Annotation: Questions of the role and content of benchmarking as the most effective management tool of the strategic development of medical organizations are discussed in the article. Currently, most doctors in chief of medical organiza-tions still perceive the management process solely from the standpoint of addressing the problems of medical care and ignore the issues of strategic development, efficiency and competitiveness that hamper the use of benchmarking. In a basis of its activities continue to adhere to the so-called "concept of survival," in which any innovations in management are not perceived, and the choice is made in favor of spending time approaches, clear and understandable to most employees of methods and procedures. Further following the above beliefs will lead to a significant lag in terms of development of market relations will not allow medical organizations to be successful. To solve the above problems is offered simultaneously with the tra-ditional, time-tested methods of work, use new, which will tackle the problem of increasing the efficiency, competitiveness and strategic development. As one of such methods, it is proposed to use benchmarking, which have long been used in many western and russian companies, however, in health care organizations has not received proper distribution. The lack of healthcare heads, a clear understanding of its economic content, as well as practical developments of stages of its carrying out is preventing from using it. Through the concretization of the essence of benchmarking and practical issues of stages of its carrying out allows to achieve a wide promotion of the application of this instrument in the activities of medical organizations.

Введение 

В настоящее время все более очевидным становится тот факт, что существующий механизм управления медицинской организацией не соответствует предъявляемым к нему требованиям, так как в его основе лежат управленческие технологии, недостаточно адаптированные к реальным рыночным условиям. Управление, по-прежнему, продолжает рассматриваться исключительно с позиции процесса оказания медицинской помощи, не учитываются виды деятельности, которые влияют на результаты деятельности медицинской организации как целостной системы [1, 2]. Практически не уделяется внимание вопросам стратегического развития, обеспечения эффективности и конкурентоспособности. Большинство медицинских организаций, по-прежнему, в основе своей деятельности продолжают придерживаться так называемой «концепции выживания» [3, 4], в рамках которой любые инновации в управлении не воспринимаются, а выбор делается в пользу проведенных временем подходов, ясных и понятных для большинства работников методов и процедур. Дальнейшее движение в рамках данной модели, к сожалению, не позволит медицинским организациям достигнуть тех результатов, которые необходимы им для того, чтобы быть успешными на рынке. В тоже время, утверждая это, мы все же не считаем, что нужно полностью исключать традиционные, проверенные временем методы работы, однако полагаем, что их необходимо дополнить новыми, которые будут решать такие задачи как повышение эффективности, обеспечение конкурентоспособности и стратегического развития. Мы убеждены, что в условиях рынка нельзя оставаться равнодушным к нововведениям в управлении, необходимо постоянно развиваться и меняться, только так можно добиться успеха и обеспечить переход от «концепции выживания» к концепции «долгосрочного развития».

Сегодня известно достаточно много инструментов, решающих задачи стратегического развития и обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ [5, 6, 7, 8, 9], однако, по нашему мнению, одним из наиболее доступных для большинства организаций, является именно бенчмаркинг. Он уже достаточно давно и активно используется в работе многих западных и российских компаний [10, 11]. Доказал в этих компаниях свою высокую результативность в решении многочисленных проблем, стоящих перед бизнесом. Однако, к сожалению, в сфере здравоохранения, в частности в медицинских организациях, данный инструмент управления практически не применяется. Более того, большинство руководителей или вообще ни разу не слышали о бенчмаркинге, а если и слышали, то не могут определить, что конкретно этот термин означает, где используется и зачем нужен. Воспринимают его как что-то непонятное, неспособное принести никакого положительного результата, а требующее лишь значительных затрат времени и ресурсов, что в условиях высокой загруженности руководителей и сотрудников может даже навредить, отвлекая их от выполнения своих непосредственных обязанностей.

И все же, мы считаем, что подобное мышление не может свидетельствовать о невозможности реализации бенчмаркинг-проектов в медицинских организациях. Неясность в теоретических и практических вопросах, по нашему мнению, не является причиной отказа от использования данного инструмента управления, тем более, что существует множество примеров успешного его применения в организациях других сфер деятельности. Их положительный опыт, а также общие методические вопросы проведения, можно успешно адаптировать применительно к деятельности медицинских организаций с учетом специфики их работы [12].

Таким образом, в качестве основой причины слабого использования бенчмаркинга в управлении медицинской организацией мы отмечаем отсутствие у руководителей четкого представления о его экономическом содержании, а также практических разработок этапов его проведения. Следовательно, целью данной статьи является изучение сущности бенчмаркинга как наиболее эффективного инструмента управления стратегическим развитием, а также практических вопросов этапов его проведения.

Материалы и методы 

Для достижения поставленной цели в исследовании использовались методы абстрактно-логического, сравнительного, системного и логического анализов, теоретического моделирования, а также ряд других общенаучных и специальных методов. Информационную базу исследования составили работы российских ученых в области теоретического осмысления сущности и этапов проведения бенчмаркинга.

Основные результаты исследования 

В рамках проведенного исследования нами было выявлено, что в настоящее время среди ученых, изучающих теоретические и практические вопросы применения бенчмаркинга в организациях (в том числе медицинских), отсутствует единство мнений относительно его сущности. Преобладает множество точек зрения, первое поверхностное изучение которых может сформировать мнение, что все они между собой очень похожи. Однако их более детальное изучение, позволяет сделать вывод, что это далеко не так. В каждой из них, действительно, отражено, что основное содержание бенчмаркинга заключается в выявлении и изучении предприятий, достигших успехов в каких-либо областях и сферах деятельности, а также применении опыта их работы в собственной организации. И этот факт никем из ученых не отрицается и не подвергается сомнению. В тоже время, данное определение, хоть и отражает основополагающую суть бенчмаркинга, все же является достаточно общим и не характеризует в полной мере его содержание. Оно не дает ответ на вопрос, чем же бенчмаркинг отличается от множества других схожих с ним определений. С высокой долей вероятности такое же определение можно дать и таким понятиям как «промышленный шпионаж», «конкурентная разведка», «конкурентный анализ» и ряд других терминов. Именно это обстоятельство, с одной стороны, порождает такое многообразие определений бенчмаркинга, на первый взгляд очень похожих, но сильно отличающихся в деталях, а с другой, все же вносит определенную путаницу в терминологию, так как зачастую становится сложно понять, что же характерно только для бенчмаркинга. Поэтому, прежде чем приступить к формированию определения «бенчмаркинг», мы считаем нужным внести ясность относительно его принципиальных отличий от других схожих понятий и явлений.

Прежде всего, следует отметить, что бенчмаркинг предполагает использование только законных способов получения информации о работе фирм-конкурентов. Такая информация может быть получена или из официально опубликованных источников данных, или добровольно предоставлена предприятиями-партнерами в рамках заключенных соглашений. Именно это отличает его от промышленного шпионажа, который предполагает незаконное изъятие информации, скрываемой одной компаний от другой [13], а также от конкурентной разведки и конкурентного анализа, которые, хоть и основываются на получении информации о конкурентах из легальных источников, однако, все же составляют сферу тайной деятельности компании. Кроме того, конкурентная разведка, ровно также как и конкурентный анализ, предполагают изучение только конкурентов, объектом же бенчмаркинга обычно выступают лучшие практики, создаваемые как внутри самой организации, так и в организациях из конкурентной и неконкурентной сфер деятельности. Предметом конкурентной разведки и конкурентного анализа являются конкурентные данные (факты, показатели, цены), в то время как предметом бенчмаркинга помимо этого могут выступать также функции, процессы, стратегии, инструменты и т.д. Эти два отличия определяют более широкие возможности использования бенчмаркинга в реализации срытого потенциала развития фирмы и выхода ее в лидеры рынка. Также к характерным чертам бенчмаркинга, отличающим его от вышеназванных терминов, относится и то, что он не является единовременным действием, а осуществляется непрерывно во времени, обычно закреплен в организации как часть процесса управления стратегическим развитием организации [14].

В целом, различия между рассматриваемыми понятиями настолько велики, что отождествлять их недопустимо. Единственное, что можно допустить, так это включение конкурентной разведки или конкурентного анализа в бенчмаркинг как один из этапов его проведения, но только в том случае, если партнером по бенчмаркингу будет выбрана компания из числа конкурентов.

После того, как мы определили основные отличия бенчмаркинга от других понятий, можно приступить к формированию общего определения данного явления. Мы считаем, что изучая его сущность, особое внимание следует уделить тем исследованиям, в которых он рассматривается как инструмент стратегического управления. Здесь одни авторы [15-20] трактуют данное понятие с позиций процессного подхода, другие [8, 9] – как конкретный вид деятельности. И в том и в другом случае, говорится о механизме проведения бенчмаркинга, разница заключается лишь в том, что первый (процессный) скорее характеризует понятие в узком смысле, как совокупность определенных этапов проведения бенчмаркингового исследования; второй же – в широком смысле, как систематическую аналитическую деятельность, проводимую в целях решения стратегических задач развития организации.

С точки зрения логики нашего исследования в дальнейшем мы будет рассматривать бенчмаркинг с позиций процессного подхода. В рамках данного подхода большинство ученых сходятся во мнении, что в наиболее общем виде под бенчмаркингом следует понимать определенным образом организованный процесс поиска, сравнения, адаптации и использования лучших практик ведения бизнеса независимо от отрасли, в которой функционирует организация. Исходя из этого определения, можно выделить четыре основных этапа бенчмаркинга: поиск партнеров, сравнение характеристик предмета, адаптация полученных знаний в работе собственной компании и их широкое практическое использование в целях улучшения результатов собственной организации и достижения стратегических целей развития. Мы полагаем, что вышеописанное понимание бенчмаркинга не в полной мере характеризуют его как процесс. Являясь более сложным инструментом, он включает в себя помимо вышеописанных стадий, еще несколько других. Так, мы согласны с Островской В.Н. [19], которая в своих исследованиях, предлагает процесс бенчмаркинга начинать не с поиска, а с внутреннего аудита деятельности, который предполагает диагностику, оценку и определение ключевых показателей деятельности собственной организации. И в этом видится важное дополнение, так как информация, полученная в ходе аудита, будет являться базой для последующего сравнения с эталоном. Лапицкая Л.В. и Луконина С.Д. [21] отмечают, что после внутреннего аудита важно найти эталонную компанию, результаты деятельности которой на основе сравнительного анализа могут быть полностью или частично заимствованы. Далее следует этап сравнения. И здесь особо следует отметить группу ученых [13; 15; 17], которые ассоциируют бенчмаркинг исключительно с проведением сравнительного анализа. В частности, Иванова Е.А. и Разорвин И.В. [15] бенчмаркинг определяют как всеобъемлющий сопоставительный анализ организаций с целью повышения их конкурентоспособности по отношению к эталонным компаниям. Схожей точки зрения придерживается Березин И.С. [13], Сидорова Е.Е. и Шаховская Л.С. [17], которые также ассоциирует это понятие с эталонным сравнением. Однако Березин И.С. дополняет его, утверждая, что такое сравнение должно проводиться исключительно по показателям работы более успешных конкурентов или эффективно работающих предприятий других отраслей. Сидорова Е.Е. и Шаховская Л.С. в своих исследованиях предлагают проводить процесс сравнение не только по показателям, но и по методам, результатам работы организации в целом, отдельных ее подразделений, функций, процессов.

Мы полагаем, что понимание бенчмаркинга с позиции проведения сопоставительного анализа актуально и применимо на практике, но только для тех организаций, которые только приступают к реализации бенчмаркин-проектов. К таким организациям, в частности, относятся и медицинские, которые начиная с простого сопоставительного анализа и последующего использования его результатов для принятия управленческих решений, смогут наиболее эффективно освоить бенчмаркинг как инструмент управления. Однако, все же это имеет смысл только на начальных этапах, далее по мере приобретения навыков проведения бенчмаркинга, его необходимо дополнять новыми элементами, параллельно расширяя свое представление о данном понятии [18]. В частности, включая в него такие этапы как изучение, адаптацию и внедрение технологий, которые дают лучшие результаты. Так, Белокоровин Э.А. [16] отмечает, что в решении задач совершенствования менеджмента и повышения конкурентоспособности организации необходимо не только сравнивать показатели деятельности своей организации с показателями конкурентов или лучших фирм из других сфер, а также адаптировать их успешный опыт в работе своей организации.

Таким образом, мы полагаем, что под бенчмаркингом следует понимать определенным образом организованную и непрерывную деятельность по получению знаний о лучших практиках ведения бизнеса, создаваемых как внутри самой организации, так и в организациях из конкурентной и неконкурентной сфер деятельности, и использование полученных сведений к условиям собственной компании в целях улучшения результатов работы собственной организации и достижения стратегических целей развития. Процесс получения и использования знаний включает в себя следующие важные этапы: внутренний аудит, определение предмета, поиск партнеров, сравнение, адаптация полученных знаний в работе собственной компании и их практическое применение.

Заключение 

В рамках проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Во-первых, сегодня управление деятельностью медицинской организации рассматривается исключительно с позиции решения текущих проблем оказания медицинской помощи, практически не уделяется внимание вопросам стратегического развития, обеспечения эффективности и конкурентоспособности медицинской организации как целостной системы. Дальнейшее движение в рамках данной модели, к сожалению, не позволит медицинским организациям достигнуть тех результатов, которые необходимы им для того, чтобы быть успешными на рынке.

Во-вторых, в условиях рынка медицинские организации не должны оставаться равнодушными к нововведениям в управлении, им необходимо постоянно развиваться и меняться, только так они смогут добиться успеха и обеспечить переход от «концепции выживания» к концепции «долгосрочного развития».

В-третьих, среди всего многообразия относительно новых, но очень эффективных инструментов управления отдельно следует выделить бенчмаркинг, который уже достаточно давно используется в работе многих западных и российских компаний, однако в медицинских организациях не получил должного распространения. Причины слабого использования бенчмаркинга в управлении развитием медицинской организацией является отсутствие у руководителей четкого представления о его экономическом содержании, а также практических разработок этапов его проведения.

В-четвертых, в рамках проведенного исследования было выявлено, что среди ученых, изучающих теоретические и практические вопросы применения бенчмаркинга в организациях, в том числе медицинских, отсутствует единство мнений относительно его сущности, не определены его принципиальные отличия от таких понятий как «промышленный шпионаж», «конкурентная разведка», «конкурентный анализ» и ряд других терминов.

В-пятых, установлено, что характерными чертами, отличающими бенчмаркинг от других схожих понятий, являются законность способов получения информации; изучение лучших практик (показателей, функции, процессы, стратегии, инструменты и т.д.), создаваемых как внутри самой организации, так и в организациях из конкурентной и неконкурентной сфер деятельности; непрерывность проведения во времени, закрепленность в организации как одного из элемнетов процесса управления ее стратегическим развитием.

В-шестых, рассматривая понятие «бенчмаркинг» с позиций процессного подхода можно дать ему следующее определение: под бенчмаркингом следует понимать определенным образом организованную и непрерывную деятельность по получению знаний о лучших практиках ведения бизнеса, создаваемых как внутри самой организации, так и в организациях из конкурентной и неконкурентной сфер деятельности, и использование полученных сведений к условиям собственной компании в целях улучшения результатов работы собственной организации и достижения стратегических целей развития. Процесс получения и использования знаний включает в себя следующие важные этапы: внутренний аудит, определение предмета, поиск партнеров, сравнение, адаптация полученных знаний в работе собственной компании и их практическое применение.

В-седьмых, с точки зрения практического применения бенчмаркинга в работе медицинских организаций актуально понимание данного термина с позиции проведения сопоставительного анализа. Это объясняется тем, что у них отсутствует опыт реализации бенчмаркинг-проектов и излишнее усложнение на начальных этапах приведет лишь к дополнительным затратам и не даст тех результатов, на которые рассчитывают руководители. Однако, далее по мере приобретения навыков проведения бенчмаркинга, его необходимо дополнять новыми элементами, параллельно расширяя свое представление о данном понятии.

Библиографический список

1. Латуха О. А. Стратегия как ключевой фактор успеха работы меди-цинской организации // Вестник НГПУ. 2016. №1 (29). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-kak-klyuchevoy-faktor-uspeha-raboty-meditsinskoy-organizatsii
2. Шишкова О.Ф. Новые подходы к управлению медицинской организацией // Вестник ИЭАУ. 2013. № 1 (1). С. 18-20.
3. Лень Л. С. Управление медицинским учреждением в современных условиях: проблемы и пути решения /Л. С. Лень, Т. Н. Никулина// Вестник АГТУ. Сер.: Экономика. 2016. № 2. С. 73-80.
4. Артюхов И. П. От концепции выживания к стратегии развития: стратегический менеджмент в здравоохранении /И. П. Артюхов, А. А. Кал-мыков, А. Ю. Сенченко // Сиб. мед. журн. (Иркутск). 2005. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ot-kontseptsii-vyzhivaniya-k-strategii-razvitiya-strategicheskiy-menedzhment-v-zdravoohranenii
5. Меркулова Е.В. Инструменты стратегического управления предприятием // Современные проблемы науки и образования. 2006. № 4. С. 114-116.
6. Цулая И. Н. SWOT-анализ в системе стратегического управления: особенности применения и пути адаптации к объектам мезоуровня // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2010. №2. С.34-38.
7. Егорова А.О. Особенности стратегического анализа как подготовительного этапа разработки конкурентной стратегии предприятия // Нижегородская наука. 2017. №1 (1). С. 17-23.
8. Подойницына А. Ю. Бенчмаркинг как метод стратегического управления предприятием // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2016. №60. С. 67-71.
9. Иванов И.Н. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг. /И.Н. Иванов, Д.Ю. Фукова // Экономический анализ. 2009. № 22. С. 53-55.
10. Нуштаев А.И. Зарубежный и российский опыт организации бенчмаркинга // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. 2011. №3 (3). С. 16-27.
11. Ватсон Г. Бенчмаркинг в примерах //Деловое совершенство. 2006. № 8. С. 28-32.
12. Наджафова М.Н. Бенчмаркинг как инструмент повышения эффек-тивности и конкурентоспособности российских медицинских организаций // Иннов: электронный научный журнал, 2017. №3 (32). URL: http://www.innov.ru/science/economy/benchmarking-kak-instrument-povyshe/ 2.
13. Березин И.С. Промышленный шпионаж, конкурентная разведка, бенчмаркинг и этика цивилизационного бизнеса // Практический маркетинг. 2005. №7. С. 15-18.
14. Иванов Н.И., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика. 2009. №22. С.53-55.
15. Иванова Е.А., Разорвин И.В. Бенчмаркинг как эффективная маркетинговая технология сравнительного анализа эффективности // Научный вестник Уральской академии государственной службы. 2009. № 2(7). URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2009/02/12/
16. Белокоровин Э.А. Бенчмаркинг: новое слово в современном ме-неджменте // Качество. Инновации. Образование. 2005. №3. С. 23-28.
17. Сидорова Е.Е. Анализ существующих подходов к классификации типов бенчмаркинга / Е.Е. Сидорова, Л.С. Шаховская // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2016. № 11 (26). С. 234−239.
18. Ленкова О.В. Подходы к пониманию сущности бенчмаркинга // Фундаментальные исследования. 2014. №3-4. С. 790-794.
19. Островская, В.Н. Концептуальная модель процесса конкурентно-интеграционного бенчмаркинга / В.Н. Островская // Интеграл. 2009. №3(47). С. 24-29.
20. Сандракова И.В., Мандрик Н.Ю., Берсенев И.И., Черкасов Г.В. Контроллинг маркетинга и информационная безопасность торгового предприятия // Практический маркетинг. 2014. № 9 (211). С. 23-29.
21. Лапицкая Л.В. Бенчмаркинг: понятийный анализ / Л.В. Лапицкая, С.Д. Луконина // Вестник тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. 2013. №11. С. 167-173.


References

1. Latuha O.A. Strategiya kak klyuchevoy faktor uspeha rabotyi medi-tsinskoy organizatsii. Vestnik NGPU. 2016. No 1 (29). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategiya-kak-klyuchevoy-faktor-uspeha-raboty-meditsinskoy-organizatsii.
2. Shishkova O.F. Novyie podhodyi k upravleniyu meditsinskoy organi-zatsiey. Vestnik IEAU. 2013. No 1 (1). Pp. 18-20.
3. Len L.S., Nikulina T.N. Upravlenie meditsinskim uchrezhdeniem v sovremennyih usloviyah: problemyi i puti resheniya. Vestnik AGTU. Ser.: Ekonomika. 2016. No 2. Pp. 73-80.
4. Artyuhov I.P., Kalmyikov A.A., Senchenko A.Yu. Ot kontseptsii vyizhivaniya k strategii razvitiya: strategicheskiy menedzhment v zdravoohranenii. Sib. med. zhurn. (Irkutsk). 2005. No 2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/ot-kontseptsii-vyzhivaniya-k-strategii-razvitiya-strategicheskiy-menedzhment-v-zdravoohranenii.
5. Merkulova E.V. Instrumentyi strategicheskogo upravleniya predpriyatiem. Sovremennyie problemyi nauki i obrazovaniya. 2006. No 4. Pp. 114-116.
6. Tsulaya I. N. SWOT-analiz v sisteme strategicheskogo upravleniya: osobennosti primeneniya i puti adaptatsii k ob'ektam mezourovnya. Vestnik VolGU. Seriya 3: Ekonomika. Ekologiya. 2010. No 2. Pp. 34-38.
7. Egorova A.O. Osobennosti strategicheskogo analiza kak podgo-tovitelnogo etapa razrabotki konkurentnoy strategii predpriyatiya. Nizhego-rodskaya nauka. 2017. No 1 (1). Pp. 17-23.
8. Podoynitsyina A. Yu. Benchmarking kak metod strategicheskogo upravleniya predpriyatiem. Ekonomika i sovremennyiy menedzhment: teoriya i praktika. 2016. No 60. Pp. 67-71.
9. Ivanov I.N., Fukova D.Yu. Konkurentnyiy analiz. Benchmarking. Ekonomicheskiy analiz. 2009. No 22. Pp. 53-55.
10. Nushtaev A.I. Zarubezhnyiy i rossiyskiy opyit organizatsii benchmarkinga. Informatsionno-ekonomicheskie aspektyi standartizatsii i tehnicheskogo regulirovaniya. 2011. No 3 (3). Pp. 16-27.
11. Vatson G. Benchmarking v primerah. Delovoe sovershenstvo. 2006. No 8. Pp. 28-32.
12. Nadzhafova M.N. Benchmarking kak instrument povyisheniya effek-tivnosti i konkurentosposobnosti rossiyskih meditsinskih organizatsiy // Innov: elektronnyiy nauchnyiy zhurnal, 2017. No 3 (32). URL: http://www.innov.ru/science/economy/benchmarking-kak-instrument-povyshe/ 2.
13. Berezin I.S. Promyishlennyiy shpionazh, konkurentnaya razvedka, benchmarking i etika tsivilizatsionnogo biznesa. Prakticheskiy marketing. 2005. No 7. Pp. 15-18.
14. Ivanov N.I., Fukova D.Yu. Konkurentnyiy analiz. Benchmarking. Ekonomicheskiy analiz: teoriya i praktika. 2009. No 22. Pp. 53-55.
15. Ivanova E.A., Razorvin I.V. Benchmarking kak effektivnaya marketingovaya tehnologiya sravnitelnogo analiza effektivnosti. Nauchnyiy vestnik Uralskoy akademii gosudarstvennoy sluzhbyi. 2009. No 2(7). URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/issue/2009/02/12/
16. Belokorovin E.A. Benchmarking: novoe slovo v sovremennom me-nedzhmente. Kachestvo. Innovatsii. Obrazovanie. 2005. No 3. Pp. 23-28.
17. Sidorova E.E., Shahovskaya L.S. Analiz suschestvuyuschih podhodov k klassifikatsii tipov benchmarkinga. Izvestiya Volgogradskogo gosudarstvennogo tehnicheskogo universiteta. 2016. No 11 (26). Pp. 234.
18. Lenkova O.V. Podhodyi k ponimaniyu suschnosti benchmarkinga. Fundamentalnyie issledovaniya. 2014. No 3-4. Pp. 790-794.
19. Ostrovskaya, V.N. Kontseptualnaya model protsessa konkurentno-integratsionnogo benchmarkinga. Integral. 2009. No 3(47). Pp. 24-29.
20. Sandrakova I.V., Mandrik N.Ju., Bersenev I.I., Cherkasov G.V. Kontrolling marketinga i informacionnaja bezopasnost' torgovogo predprijatija. Prakticheskij marketing. 2014. No 9 (211). P. 23-29.
21. Lapitskaya L.V., Lukonina S.D.. Benchmarking: ponyatiynyiy analiz. Vestnik tyumenskogo gosudarstvennogo universiteta. Sotsialno-ekonomicheskie i pravovyie issledovaniya. 2013. No 11. Pp. 167-173.

Tweet

Яндекс.ВиджетINNOV