RU
EN   Информационное агентство INNOV.RU | Суббота, 03 декабря 2016 г. 22:49
Иннов: электронный научный журнал

Преимущества и недостатки матричных методов стратегического планирования

Advantages and disadvantages of matrix methods of strategic planning


19.03.14 12:01
1074

Выходные сведения: Дерябина В.Ю. Преимущества и недостатки матричных методов стратегического планирования // Иннов: электронный научный журнал, 2014. № 1 (18). URL: http://www.innov.ru/science/economy/preimushchestva-i-nedostatki-matrichnykh-metodov-strategicheskogo/

Авторы:

Виктория Юрьевна Дерябина, НГТУ им. Р.Е. Алексеева



Authors:

Victoria Y. Deryabina, NSTU named after  R.E. Alekseev



Ключевые слова: матричные методы, сравнение, стратегическое планирование, конкурентное преимущество, издержки

Keyword: matrix methods, comparison, strategic planning, competitive advantage, cost

Аннотация: Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц.

Annotation: Using matrix models involves overcoming a number of difficulties, among which the following should be noted: the correct definition of the boundaries and scope of the market; the different nature of the same product; divergent criteria for assessing the prospects of different matrices.

Преимущества и недостатки матричных методов стратегического планирования

В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели [1, 2].

Различают следующие методы стратегического планирования [3]:

·         расчетно-аналитические;

·         графо-аналитические;

·         экономико-математические;

·         эвристические

Одним из самых популярных является «Метод разрыва». В планировании широко используются портфельные модели анализа стратегии, наиболее распространенные из них матрицы BCG, ADL, Shell/DPM, «отраслевой дифференциации» и «стратегического развития».

Исторически первой моделью стратегического позиционирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG [4]. Появление этой модели явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Один из факторов конкурентного преимущества – низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Данные результаты буквально «взорвали» Америку того времени и уже к 1970 г. подход BCG использовался в более 100 компаниях, а в концах 70-х стал жизненно необходимым для компаний, желающих добиться успеха.

Успех BCG привел к появлению аналитических моделей, несущих подобную BCG смысловую нагрузку и даже иногда схожих с ней по сути, но некоторым образом отличных, а иногда и в чем-то превосходящих ее. К числу таких моделей можно отнести модели GE/Мак-Кинси (появилась в начале 1970-х годов) и Shell/DPM (1975 г.).

Сравнив несколько наиболее распространенных моделей, попробуем вывести преимущества и недостатки матричных моделей [5, 6].

Преимущества и недостатки матричного подхода на основе наиболее распространенных моделей


Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG/БКГ)

Преимущества

1. Заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между дочерними предприятиями, чтобы оптимизировать отдачи от портфеля компании в целом.

2. Дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ.

3. Предлагает способы рационализации как для стратегии инвестирования, так и стратегии ликвидации, их приоритеты.

4. Ограниченность ее применения.


Недостатки [7, 8, 9]

1. Низка размерность матрицы (2х2), желательно ее увеличить - рынки более разнообразны

2. Все СЗХ разделены лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Нет тренда (но его можно показать)

4. Не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями.

5. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы».

6. Мало факторов.

7. Игнорируется кривая опыта.


Матрица GE/Мак-Кинси


Преимущества

1. Вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая.

2. Более широкий набор стратегически значимых переменных, чем БКГ.

3. Девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества.


Недостатки

1. Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.

2. В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.

3. Как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий.


Матрица Hofer/Schendel

Преимущества

1. Возможность применения для анализа многоотраслевых фирм.

2. Может использоваться для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.


Недостатки

1. Предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, невозможность применения для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса.


Матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix)


Преимущества

1. Меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2. Может быть использована в вертикально интегрированных структурах, в отличие от моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.

3. По сравнению с моделью GE/Мак-Кинси сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.

4. Учитывает одновременно и оценку потока денежной наличности, как BCG, и оценку отдачи инвестиций, как CE.

5. Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.


Недостатки

1.Ограничения в применении очень капиталоемкими отраслями промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия).


Таким образом, матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы [10]. Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в определенный период времени.




Библиографический список


1. Спирина А.М. Характеристика теоретических подходов к стратегическому планированию на предприятии //
Молодой ученый. 2012. № 1-1. С. 144-150.

2. Читипаховян П.С. О Методологическом подходе к стратегическому планированию развития крупного бизнеса // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. № 4. С. 194-195.

3. Яшин С.Н., Корнилов Д.А. Некоторые аспекты методологии портфельного анализа // Финансы и кредит. 2006. № 2 (206). С. 64-72.

4. Борисов С.А. Выбор эффективных инновационных решений в области информационных систем управления: Дис.канд.экон.наук. Н.Новгород. 2013.- 197 с.

5. Петрухина Е.В., Сашина Т.И. Сценарный подход к стратегическому планированию инновационного развития // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. 2013. Т. 3. С. 75-80.

6. Корнилов Д.А. Конкурентоспособность продукции как функция соответствия потребительских характеристик товара его стоимости // Труды НГТУ им. Р.Е. Алексеева. 2011. № 4 (89). С. 267-278.

7. Зайцев Д.А. Инновационные методы прогнозирования / Д.А. Зайцев, Ф.Ф. Юрлов, С.А. Борисов // Экономика, финансы и управление в современных условиях. Межвузовский сборник научных статей. Вып. 3(5)– Самара, 2011. С. 30-39.

8. Денисов М.В., Молдован А.А. Бенчмаркинговый подход к стратегическому планированию деятельности туристских компаний // Известия Санкт-Петербургского государственного аграрного университета. 2012. № 28. С. 275-279.

9. Зайцев Д.А. Использование теоретико-игровых моделей при выборе эффективных решений в экономике / Д.А. Зайцев, С.А. Борисов, Н.Г. Котомина // Российский студент – гражданин, личность, исследователь; Тезисы докладов Всероссийской научно-практической, НГТУ им. Р.Е. Алексеева. – Н. Новгород, 2011. С.146

10. Комаров С.М. Создание системы автоматизированного прогнозирования для конкурсных инновационных проектов // Иннов: электронный научный журнал, 2013. №3 (16). URL: http://www.innov.ru/science/it/sozdanie-sistemy-avtomatizirovannog/



  Яндекс.ВиджетINNOV

архив: 2013  2012  2011  1999-2011 новости ИТ гость портала 2013 тема недели 2013 поздравления