Несмотря на некоторое повышение веса интеллектуальной составляющей в экономической стоимости продукта, распространение информационных технологий [1] и развитие компьютерных сетей, большинство компании в Российской Федерации продолжают функционировать на основе индустриального уклада экономики и соответствующих ему принципов классического менеджмента. С известной долей условности их можно назвать «компаниями ХХ века». Это компании, менеджмент которых использует управленческие технологии, не выходящие за пределы моделей и школ «научного» и «административного» менеджмента.
Наряду с такими организациями, появляется всё большее количество компаний, функционирующих на базе нового уклада «информационной («знанийной») экономики (экономики, основанной на знаниях) [2]. Эти организации можно назвать «компаниями ХХI века». Руководство таких предприятий использует в управлении современные менеджеральные технологии, мотивировано, готово и способно оперативно осуществлять изменения в организационной структуре, функциональных подсистемах, бизнес-процессах, корпоративной культуре и системе управления персоналом [3].
Сравнительный анализ компаний, относящимися к различным технологическим укладам представлен в таблице 1.
Отличительные характеристики компаний, функционирующих в условиях индустриального и информационного укладов
Характеристики «компании ХХ века» (индустриальный уклад) |
Характеристики «компании ХХI века» (информационный уклад) |
Организационная структура компании сложная и многоуровневая. |
Организационная структура компании простая и состоит из небольшого количества уровней. |
Стратегически важная информация редко доводится до сведений персонала и предоставляется ограниченному кругу сотрудников. |
Большинство сотрудников компании владеют стратегически важной информацией и участвует в её разработке. |
Отсутствие или неэффективное функционирование информационных систем. |
Новые информационные системы с обратной связью, содержащие сведения об удовлетворённости потребителей (Интранет). |
Отсутствие у рядовых сотрудников сведений о показателях деятельности компании, достижениях группы и личных результатах. |
Расширение объёма информации, доступного для широкого круга сотрудников (предоставление данных о потребителях, поставщиках и финансовых результатах). |
Ценности и структура компании препятствуют обмену информацией и идеями. |
Ценности и процессы поощряют сотрудников к обмену информацией и идеями. |
Отсутствие необходимости в командной работе из-за эпизодически проводимых изменений. |
Необходимость командной работы из-за постоянных изменений во внешней и внутренней среде. |
Самоуспокоение менеджмента по причине отсутствия «бросающихся в глаза» ситуации кризиса и организационных проблем. |
Состояние непрерывного поиска проблем компании и возможностей для развития и роста. |
Полномочиями наделены индивидуальные сотрудники, не всегда компетентные и мотивированные на достижение эффективности. |
Передача полномочий команде.
|
Повышение квалификации на учебных курсах, либо в процессе работы, подготовка администраторов, охватывающая вопросы планирования, составления бюджета, кадровой работы и контроля за исполнением. |
Подготовка руководителей, лидеров, способных поставить долгосрочные цели организации, разработать стратегию их достижения и добиться понимания их коллективом с помощью разъяснительной работы. |
Обучение действующих руководителей с помощью двухнедельных курсов.
|
Непрерывное обучение в течение всей трудовой жизни с целью выявления и развития у сотрудников лидерских качеств. |
Стремление молодых сотрудников руководить не приветствуется, а иногда даже наказывается. |
Поощрение молодых сотрудников к участию в руководстве компанией («Советы молодых специалистов», «Кружки качества»). |
Наблюдаются попытки избавиться от молодых руководителей или сотрудников, мотивированных на построение карьеры. |
Молодым сотрудникам предоставляются возможности горизонтального или вертикального карьерного роста. |
Увольнение и уход из компании талантливых компетентных сотрудников не рассматривается как потеря, которая может обернуться прямыми и косвенными издержками. |
Талантливые компетентные сотрудники рассматриваются как ключевой стратегический ресурс для компании. |
Талантливым работникам получают мелкие задачи и устанавливают мелочный контроль. |
Талантливым сотрудникам поручаются интересные, содержательные, обогащающие содержание труда задания («обогащение труда»). |
Наставничество рассматривается как дополнительная трудовая нагрузка. |
Приветствуется и мотивируется наставничество. |
Управление осуществляется только со стороны вышестоящего руководства. |
Предоставление служащим управленческих полномочий (делегирование полномочий), в рабочих командах распространено самоуправление. |
Курсы эффективного менеджмента предусмотрены только для руководителей. |
Обучение эффективному менеджменту и деловому лидерству рядовых сотрудников.
|
Определение уровня оплаты труда связано с мерой ответственности, лояльности работников, а также по принципу старшинства и места в организационной иерархии. |
Система вознаграждения базируется не на должностной позиции, а на результатах трудовой деятельности работника, оцениваемых при помощи технологии оценки «360°».
|
Наличие ненужных лишних взаимосвязей между отдельными подразделениями, как следствие, необходимость согласовывать документы в 5–11 подразделениях компании. |
Минимизирована бесполезная взаимозависимость, осложняющая функционирование компании (подпись-согласование 1–3 должностных лиц). |
Коллективные нормы и общие ценности, препятствующие внедрению инноваций и проведению организационных изменений. |
Культура, направленная на совершенствование деятельности компании, повышение компетентности руководителей и сотрудников, стимулирующая командный стиль работы и производство продукции высокого качества быстрее и эффективнее конкурентов. |
Конкурентоспособность российских компаний, по сравнению с предприятиями высокоразвитых стран, крайне низка. И это при том, что в части российских компаний применяются вполне современные, а в отдельных из них – уникальные технологии производства. Причина – «разрывы» между высоким технологическим потенциалом и неадекватными системами организационного управления. Это свидетельствует о том, что без преодоления этих разрывов путём внедрения современных управленческих систем, самое современное оборудование не в состоянии обеспечить должный экономический результат.
Проблема «разрывов» проявляется и в управлении человеческими ресурсами, и в оценке их качества и эффективности использования, особенно в области систем мотивации персонала. Здесь отсутствие современных систем и методов мотивации, ориентация на подходы, которые были эффективными в условиях индустриальной экономики, являются ключевыми организационными проблемами, так как ведут к утратам или недоиспользованию интеллектуального капитала организации, включающего в себя знания, опыт, информацию, интеллектуальную собственность, сумму компетенций всех работников компании, обеспечивающих её конкурентоспособность [6, 7].
Для того, чтобы эффективно управлять интеллектуальным капиталом в условиях информационной экономики, необходимо знать и учитывать особенности управления персоналом в данных условиях [8].
архив: 2013 2012 2011 1999-2011 новости ИТ гость портала 2013 тема недели 2013 поздравления