В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели [1, 2].
Различают следующие методы стратегического планирования [3]:
· расчетно-аналитические;
· графо-аналитические;
· экономико-математические;
· эвристические
Одним из самых популярных является «Метод разрыва». В планировании широко используются портфельные модели анализа стратегии, наиболее распространенные из них матрицы BCG, ADL, Shell/DPM, «отраслевой дифференциации» и «стратегического развития».
Исторически первой моделью стратегического позиционирования принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG [4]. Появление этой модели явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. В процессе изучения различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30%. Один из факторов конкурентного преимущества – низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем. Данные результаты буквально «взорвали» Америку того времени и уже к 1970 г. подход BCG использовался в более 100 компаниях, а в концах 70-х стал жизненно необходимым для компаний, желающих добиться успеха.
Успех BCG привел к появлению аналитических моделей, несущих подобную BCG смысловую нагрузку и даже иногда схожих с ней по сути, но некоторым образом отличных, а иногда и в чем-то превосходящих ее. К числу таких моделей можно отнести модели GE/Мак-Кинси (появилась в начале 1970-х годов) и Shell/DPM (1975 г.).
Сравнив несколько наиболее распространенных моделей, попробуем вывести преимущества и недостатки матричных моделей [5, 6].
Преимущества и недостатки матричного подхода на основе наиболее распространенных моделей
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG/БКГ)
Преимущества
1. Заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределить между дочерними предприятиями, чтобы оптимизировать отдачи от портфеля компании в целом.
2. Дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ.
3. Предлагает способы рационализации как для стратегии инвестирования, так и стратегии ликвидации, их приоритеты.
4. Ограниченность ее применения.
Недостатки [7, 8, 9]
1. Низка размерность матрицы (2х2), желательно ее увеличить - рынки более разнообразны
2. Все СЗХ разделены лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.
3. Нет тренда (но его можно показать)
4. Не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями.
5. Позиция лидера на медленно растущем рынке не гарантирует статуса «дойной коровы».
6. Мало факторов.
7. Игнорируется кривая опыта.
Матрица GE/Мак-Кинси
Преимущества
1. Вводит промежуточные значения между понятиями высокая/низкая и сильная/слабая.
2. Более широкий набор стратегически значимых переменных, чем БКГ.
3. Девятиклеточная матрица указывает направление движения ресурсов корпорации к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества.
Недостатки
1. Не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих при реализации стратегии компании, игнорирует проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы.
2. В матрице фактически не показаны предприятия, которые должны выйти победителями, так как их отрасли вступают в стадию быстрого роста.
3. Как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий.
Матрица Hofer/Schendel
Преимущества
1. Возможность применения для анализа многоотраслевых фирм.
2. Может использоваться для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.
Недостатки
1. Предназначена для балансирования корпоративного бизнес-портфеля, невозможность применения для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса.
Матрица Shell/DPM (Direct Policy Matrix)
Преимущества
1. Меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивается на анализе развития текущей отраслевой ситуации.
2. Может быть использована в вертикально интегрированных структурах, в отличие от моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG.
3. По сравнению с моделью GE/Мак-Кинси сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.
4. Учитывает одновременно и оценку потока денежной наличности, как BCG, и оценку отдачи инвестиций, как CE.
5. Могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла.
Недостатки
1.Ограничения в применении очень капиталоемкими отраслями промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия).
Таким образом, матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы [10]. Использование матричных моделей связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить следующие: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности по критериям разных матриц. Кроме того, матричные модели предполагают, что предпочтительнее вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий. Главный недостаток данных моделей – их статичность. Они отражают результат только в определенный период времени.
архив: 2013 2012 2011 1999-2011 новости ИТ гость портала 2013 тема недели 2013 поздравления