Аннотация: 

В данной работе представлена методика планирования развития предприятия на основе баланса интересов, с помощью которой можно составить перечень стратегических целей и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон, а также сбалансировать эти интересы.

Annotation: This paper presents a method of planning the development of the enterprise on the basis of balance of interests, which can be used to compile a list of strategic objectives and to check whether they contribute to achieving the satisfaction of the interests of dedicated stakeholders, as well as to balance these interests.

Развитие предприятия, внедрение инноваций в современных условиях не возможно без учета интересов различных сил, заинтересованных в деятельности предприятия. К ним, наряду с собственниками и сотрудниками, относятся потребители, поставщики, местная администрация и др.

В данной работе представлена методика планирования развития предприятия на основе баланса интересов, с помощью которой можно составить перечень стратегических целей и проверить, способствует ли их достижение удовлетворению интересов выделенных заинтересованных сторон, а также сбалансировать эти интересы [1, 2].

Методика включает последовательность следующих шагов:

1.     Выбор заинтересованных сторон (стейкхолдеров) [3].

2.     Установление стратегических интересов сторон.

3.     Установление стратегических целей.

4.     Установление стратегических направлений развития.

5.     Разработка инициатив и бизнес-процессов [4, 5]. Утверждение бюджетов для инициатив.

Действие данной методики рассмотрим на примере текстильной фабрики, которая производит суровую ткань (марлю, бязь, миткаль и т.п.) для конечных потребителей и последующей переработки.

Выберем заинтересованные стороны и установим их стратегические интересы:

• собственники – увеличение доходов от деятельности, выход предприятия из кризиса, предоставление государственных гарантий по кредитам;

• швейные и текстильные фабрики – удобство поставок продукции, бесперебойная поставка ключевых продуктов;

• население – низкая цена товаров;

• медицинские учреждения – высокое качество продукции, приемлемая цена на продукцию, своевременность поставок необходимых товаров;

• руководители – выход предприятия из кризиса, сокращение деловых рисков (рисков, обусловленных неопределенностью в отношении объема инвестиций, денежных потоков от производственной деятельности, вне зависимости от того, как осуществляется финансирование инвестиций);

• сотрудники (специалисты, служащие и непромышленный персонал) – стабильность рабочих мест;

• поставщики сырья (хлопка и т.д.) – интеграция в области логистики, качества на основе двусторонних долгосрочных соглашений;

• поставщики пряжи (хлопчатобумажной и штапельной) – долгосрочное сотрудничество;

• городское управление – прибыльная статья в бюджете от налоговых поступлений предприятия, сокращение безработицы в области и обеспечение рабочих мест для работоспособного населения.

Главным инструментом, используемым в нашем подходе, является матрица балансирования. Она позволяет определить взаимосвязь всех выявленных интересов. Баланс интересов относительно заинтересованных сторон – важнейшее условие согласованности и вовлеченности всех стратегически важных сторон.

Для вычисления коэффициента баланса используется комплексная шкала (например, от -3 до 3), в которой наличие положительной «+» или отрицательной «–» взаимосвязи рассматриваются по степени влияния (сильная, средняя и слабая).

Полученный результат балансировки интересов относительно заинтересованных сторон сравнивается с максимальным или минимальным возможным значением, которые находятся по следующей формуле:

число заинтересованных сторон*количество интересов*3 (или -3).

Установим стратегические цели: снижение цены на 15%; увеличение производительности на 20%; сокращение издержек на 15%; увеличение объемов продаж на 50%; повышение мотивации персонала.

Разработаем стратегические направления: прямая и обратная вертикальная интеграция со смежными предприятиями; сокращение ассортимента продукции и наращивание производства ключевых (по объему прибыли) продуктов; снижение цен на товары на потребительском (массовом) рынке; повышение качества экспортируемой и медицинской продукции по степени удовлетворенности потребителей; оптимизация логистических издержек и сокращение потерь на всех стадиях жизненного цикла продукции; выход на новые рынки сбыта (географические и потребительские), привлечение новых клиентов; внедрение концепции управления человеческими ресурсами в организации [6].

 

Для каждого стратегического направления также целесообразно определить политики (нормы, принципы, ценности), в соответствии с которыми будет в дальнейшем осуществляться деятельность текстильной фабрики при принятии тех или иных решений.

После формирования стратегических направлений разрабатываются бизнес-процессы и инициативы – проекты по изменениям или внедрениям, которые будут осуществляться в рамках направлений и обеспечивать достижение долгосрочных целей. Для каждой утвержденной инициативы формируется бюджет в соответствии со значимостью поставленной задачи для достижения стратегических целей [6, 7].

На каждом этапе мы проводим процедуру балансирования (целей относительно интересов, направлений относительно целей, инициатив относительно направлений). Анализируем и корректируем цели, направления, инициативы.

Благодаря применению предлагаемой методики получаем стратегию, которая берет начало от установления долгосрочных стратегических целей и заканчивается выполнением оперативных проектов, осуществляющихся в соответствии со стратегическими целями и направлениями. При этом вся деятельность организации, включая цели, стратегию и инициативы, теперь направлена на удовлетворение интересов, стратегически важных для успеха компании, заинтересованных сторон.

 

Библиографический список

1. Дорошенко Ю.А., Слабинская И.А., Чикина Е.В. Оценка и управление устойчивым развитием предприятия // Санкт-Петербург, 2009.

2. Незнахина Е.Л. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов // монография / Е. Л. Незнахина, С. В. Ратафьев, Ф. Ф. Юрлов ; под ред. Ф. Ф. Юрлова ; Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования Нижегородский гос. технический ун-т им. Р. Е. Алексеева. Нижний Новгород, 2009.

3. Никулина О.В. Управление инновационным развитием предприятия // О. В. Никулина. Краснодар, 2009.

4. Дикарева О.Н. Управление бизнес-процессами // Системы управления и информационные технологии. 2009. Т. 35. № 1.1. С. 148-150.

5. Корнилов Д.А. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ / монография / Рецензент доктор экономических наук, профессор А.Ф. Плеханова; Под редакцией академика РАЕН, заслуженного деятеля науки РФ, доктора технических наук, профессор Ф.Ф. Юрлова . Нижний Новгород, 2006.

6. Корнилов, Д.А. Сравнительный анализ методов оценки объектов промышленной собственности (ОПС) / Д.А. Корнилов, С.В. Ратафьев // Тезисы докл. Всероссийской научно-практической конференции. Менеджер 21 века. – Н.Новгород: Изд-во Нижегород. гос. техн. ун-т.,2000. - С. 41-42. (0,1/0,05 печ.л.)

7. Перепечко Л.Н., Шарнина И.А. Инновационная деятельность и проблемы патентования // ЭКО. 2008. № 11. С. 41-48.

8. Власова Т.И. Управление бизнес-процессами в корпоративных цепях поставок промышленных организаций // монография / Власова Т. И., Панарин А. А. ; Образовательный консорциум "Среднерусский ун-т". Москва, 2008.




References

1. Doroshenko Ju.A., Slabinskaja I.A., Chikina E.V. Ocenka i upravlenie ustojchivym razvitiem predprijatija Sankt-Peterburg, 2009.

2. Neznahina E.L. Upravlenie razvitiem predprijatija na osnove modeli zhiznennyh ciklov monografija . E. L. Neznahina, P. V. Rataf'ev, F. F. Jurlov ; pod red. F. F. Jurlova ; Federal'noe agentstvo po obrazovaniju, Go P. obrazovatel'noe uchrezhdenie vyssh. prof. obrazovanija Nizhegorodskij go P. tehnicheskij un-t im. R. E. Alekseeva. Nizhnij Novgorod, 2009.

3. Nikulina O.V. Upravlenie innovacionnym razvitiem predprijatija O. V. Nikulina. Krasnodar, 2009.

4. Dikareva O.N. Upravlenie biznes-processami Sistemy upravlenija i informacionnye tehnologii. 2009. T. 35. No 1.1. P. 148-150.

5. Kornilov D.A. STRATEGIChESKOE PLANIROVANIE I JeKONOMIChESKOE PROGNOZIROVANIE . monografija . Recenzent doktor jekonomicheskih nauk, professor A.F. Plehanova; Pod redakciej akademika RAEN, zasluzhennogo dejatelja nauki RF, doktora tehnicheskih nauk, professor F.F. Jurlova . Nizhnij Novgorod, 2006.

6. Kornilov, D.A. Sravnitel'nyj analiz metodov ocenki ob#ektov promyshlennoj sobstvennosti (OPS) . D.A. Kornilov, P.V. Rataf'ev Tezisy dokl. Vserossijskoj nauchno-prakticheskoj konferencii. Menedzher 21 veka. – N.Novgorod: Izd-vo Nizhegorod. go P. tehn. un-t.,2000. - P. 41-42.

7. Perepechko L.N., Sharnina I.A. Innovacionnaja dejatel'nost' i problemy patentovanija JeKO. 2008. No 11. P. 41-48.

8. Vlasova T.I. Upravlenie biznes-processami v korporativnyh cepjah postavok promyshlennyh organizacij monografija . Vlasova T. I., Panarin A. A. ; Obrazovatel'nyj konsorcium "Srednerusskij un-t". Moskva, 2008.

Tweet

Яндекс.ВиджетINNOV